#d365（Drucker365）

週刊ポストに掲載されます。

2010-05-23T07:44:00.001+09:00

明日、月曜日（5/24）発売の週刊ポストに当社におけるドラッカー・マネジメントの取り組みが掲載される予定です。ご興味のあるお方は是非。(^_^)

”顧客への貢献によってイノベーションを評価する。”（P.F.ドラッカー）

2010-03-02T06:25:00.001+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「マネジメント・フロンティア」「明日を支配するもの」からの抜粋。

本日のページでは、”イノベーション”の評価は、奇抜な新しさではなく、顧客への貢献によって下されなければならない、といった説明で、イノベーションに関わる人にとって大変重要な視点について触れられている。

ACTION POINTには、「あなたの製品のうち、顧客への価値を生むことなく新奇であっただけのものを振り返って下さい。」とある。

以前、商用ウェブサイトのプロデュースをしていた頃、新規事業創出関連の助成金を申請するため、ビジネスモデルのコンテストに参加したことがある。

それまで様々なコンテンツを手がけていたため、”新しい技術”ではなく、”いかに多くの人に使われるか”を追求し、なるべくシンプルなビジネスモデルをプレゼンした。

プレゼン終了後、審査員である大学の教授（実質、審査員長であった方）からこのような質問を受けた。

「なるほど、よく分かりました。しかし、技術的には新しいのはどの辺りでしょうか？」

私は、

「新たな技術を投入すると、ユーザはそれを学ぶ時間が必要になります。よって、あえてその様な新技術は使用していません。」

と丁寧に返答したところ、部屋が一瞬にして重苦しい空気に包まれた。（笑）

その瞬間、私は全く場違いな人間であった事に気づいた。

Today's Questions.
Q：自ら”これはイノベーションだ！”と言っていませんか？
Q：顧客が喜ぶイノベーションを生み出す仕組みがありますか？

”変化をコントロールする最善の方法は自ら変化をつくりだすことである。”（P.F.ドラッカー）

2010-03-01T06:00:00.000+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「明日を支配するもの」「ネクスト・ソサイエティ」からの抜粋。

本日の内容は”チェンジ・リーダー”についての説明となっているが、読んで字の如くといった感があるので、少し長いが冒頭の有名な箇所を引用しておこうと思う。

変化はコントロールできない。できるのは、変化の先頭に立つことだけである。今日のような乱気流の時代にあたっては、変化が常態である。変化はリスクに満ち、楽ではない。悪戦苦闘を強いられる。だが、変化の先頭に立たないかぎり、生き残ることはできない。急激な構造変化の時代を生き残れるのは、チェンジ・リーダーとなる者だけである。（P.F.ドラッカー）

チェンジ・リーダーは、刻々と移りゆく社会が発するかすかな声に耳を傾け、そこで感じ取った情報を次なる行動に活かす役割を担っている。

変化し続ける外界と組織の間にあるギャップを埋め、更には自らが率先して新しい潮流を生み出す取り組みを続けることで変化の先頭に立つことが可能となる。

しかし、誰もが変革の必要性には気づいていても、実際の行動に移すには大きな労力や抵抗が伴う。多くの人がその課題を頭の片隅には抱きながらも”タブー視”され、時間だけが過ぎてしまうというのは良くあることだ。

「変革＝辛い」というネガティブなイメージを打破できないと、いつまで経っても変化を常とする”チェンジ・リーダー的組織”を作ることができない。

そのために、まずはメンバーにとってある程度納得性の高い小さな改革から始める事をお薦めしたい。既存のシステムを白紙から考え直し、そこに関わる者にとって今までより”楽で、楽しく、効果的な方法”に（失敗を恐れず）変更してしまおう。

新たな方法で運用が始まったら、進捗を”○（良い点）”と”！（改善すべき点）”の両視点から客観的に検証する。可能な限り、具体的なシステム修正の権限も部下に委譲し、その後の運用も任せる。

この際に注意すべき点は、個々のプロジェクトの目的をしつこいほど明確にするということ。経験上、目的を明確にしていないと、単に楽な方法や楽しい方法等誤った方向に脱線していってしまうからだ。

最終目的をはっきりさせた上でプロジェクトをゲーム感覚で運用できるよう部下に任せることで、より効果的に組織内でチェンジ・リーダーを育成することが可能になるのではないだろうか。

Today's Question.
Q：どの様にすれば、スタッフが”変化”を楽しめるようにできるでしょうか？

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3月2日”顧客への貢献によってイノベーションを評価する。”
明日もお楽しみに。

”重要なことは自らの事業は何かを知ることである。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-27T09:27:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「マネジメント」からの抜粋。

自らの事業が何なのか？

本日のページは、単純に思えるこの問いへの答えについて、自らが簡単に決められることではなく、顧客に直接聞くことで再定義されるべきものである、といった内容となっている。

スーパー、タクシー、警察、バイク屋、ラーメン屋等々、世の中にはありとあらゆる職種が存在し、その種類も急速に多様化している様に感じる。

例えば、「私は警察官です。」というのと、「私は町内の皆さんの安全を確保します。」というのでは、日々の生活やタスクの優先順位が全く異なってくる。

実は一昨日、息子が通う幼稚園のハイキングに同行した。子供達と一緒に乗り込んだバスの中で、先生が「みんな、○○君（息子）のお父さんはどんなお仕事しているのか聞いてみましょう！」という流れになり、咄嗟に考える事になってしまった。

勿論、子供達の手前、回りくどい回答は避け、「○○の部品を作っているんだよぉ。」と説明したが、この回答には自分自身、非常に違和感を感じた。組織自体は純粋な製造業であっても、私は日頃製品の加工には直接関わっていないからだ。

そうした意味で、この問いのおかげで改めて自分自身について考え直す機会をいただくことができたのだ。

「自分は何をしているのだろう？」
「どの様に貢献できているのだろう？」
「周囲は自分に何を期待しているのだろう？」

こうした問いを自らの組織に当てはめてじっくりと考えてみると、そこには今まで見えなかった機会やイノベーションが半ば自動的に表出してくるはずだ。

既存の製品やサービスの提供は、あくまでもそれらを提供した結果、顧客の側で発生する”価値”を導くためのツールに過ぎない場合がある。ひょっとすると、今までとは全く異なる方法でその価値を最大化できるのかもしれないのだ。

顧客に直接聞いてみよう。

「なぜ、当社（または私）と取引してくれているのでしょうか？」
「我々（または私）が改善すべき課題をお教えいただけますでしょうか？」

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3月1日”変化をコントロールする最善の方法は自ら変化をつくりだすことである。”
明日もお楽しみに。

”資金ではなく知識が統治の主体となったとき資本主義とはいかなる体制を意味することになるのか。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-25T08:51:00.000+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「明日を支配するもの」からの抜粋。

本日の内容は、知識労働の興隆によって社会の主体が資金から知識に移行しつつあることについて説明されている。

我々の価値観は日々変化している。

先進国では特にお金やモノに対しての信頼感、期待感が刻一刻と失われ、一通りの贅はやり尽くした我々の世代（30代〜）と、そうした贅沢を体験したいとも思わない若者達（〜20代）が次に向かうところは全く別の世界に存在する様だ。

非常に極端な例ではあるが、ウォーレン・バフェット、ビル・ゲイツ、ジャッキー・チェン等の大富豪達には、自分が最低限生活できるだけのわずかな資金を残し、残りの全額を寄付する動きが見られる。（具体的な額を見れば、それが単なる税金対策ではないことは確か。）

彼等は子供達に遺産を残さずに全額寄付することについて、このように話している。

「長者の父に会って、終生何もしなくてもいいほど多くの財産を譲り受けるのは、子女から達成感を奪うことと同じだ」（ウォーレン・バフェット）

「息子に能力があれば、父のお金は必要ない。能力のない息子に、父の財産をむなしく使わせるわけにもいかない」（ジャッキー・チェン）

彼等は自らの子供達の本当の幸せを祈ったり、世界の問題を見つめた時、手元にあるほぼ全てのお金を手放す意思決定をしたのだ。ビル・ゲイツについては40代半ばでその決断をしているところから、本人の価値観が人生半ばにおいて大きくシフトしたことがよく分かる。

こうした流れは我々の生活にも同様に起きている。秋葉原や大型家電量販店に行っても、以前の様にときめくことはなくなった。本当に必要なモノを買ったらさっさと帰る様になった。

当社の職場でも”残業”と”帰宅”を較べて（本来、較べるものでもないが…）、”残業”を選ぶ者は少ない。意思決定の主たる基準が”カネ”から”価値感”に移動した証拠は他にも数多く見られる。

”カネ”の様に、限定された価値を世界中で取り合いする社会は終わりつつあることは確かだといえるだろう。では、社会、組織、個人において、”価値観”を流通させ、無限に増大させるにはいかなる取り組みが必要だろうか。

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2月27日”重要なことは自らの事業は何かを知ることである。”
明日はお休みをいただきます。明後日またお会いしましょう。

”権力は正統でないかぎり永続しない。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-24T07:53:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「産業人の未来」からの抜粋。

”いかなる権力も、正統（legitimate）でないかぎり永続しない”という言葉から始まる本日のページ。いかなる組織であっても、その組織を構成する一人ひとりが意義ある役割を与えられていなければ、いずれは崩壊する、といった内容だ。

大衆は反逆しない。しらけるのみである。自由にともなう責任から逃れるだけである。自由とは、そこに社会的な意味がなければ負担と脅威以外の何ものでもない。（P.F.ドラッカー）

人が人として尊重されない組織や社会において、人は金銭等によって最低限の生活の安全さえ守ることができるのであればよいと、貢献による達成感や絆を諦めることになってしまう。

結果として、そうした組織では「マネジメント三つの役割（以下参照）」を果たすことができず、単に”働く人の給料確保のみを目的とする組織”として迷走することになる。

①自らの組織に特有の使命を果たす。マネジメントは、組織に特有の使命、すなわちそれぞれの目的を果たすために存在する。

②仕事を通じて働く人たちを生かす。現代社会においては、組織こそ、一人ひとりの人間にとって、生活の資（かて）、社会的な地位、コミュニティとの絆を手にし、自己実現を図る手段である。当然、働く人を生かすことが重要な意味を持つ。

③自らが社会に与える影響を処理するとともに、社会の問題について貢献する。マネジメントには、自らの組織が社会に与える影響を処理するとともに、社会の問題の解決に貢献する役割がある。（「マネジメント─基本と原則」P.F.ドラッカー）

しかし、こうした議論の前に我々が最も注意しなければならないのは、組織を構成する一人ひとりが、組織で働いていながら、「組織とは何なのか？」「マネジメントは何か？」「なぜ必要なのか？」という問いについて全くといって良いほど回答できる状態になっていないという現実だ。

こうした現状に対し、トップの人間だけがドラッカー・マネジメントを学び、”正統性”等についてスタッフを戒めたところで、その行為自体がマネジメントを理解していないの同じであり、無用な乱気流を組織内に生むだけだろう。

まずは”組織”という言葉の意味を一人ひとりが理解し、それに同意した上で、次に”自らの組織”の使命を明確にし、いかにして個の強みを結集し、社会問題の解決に取り組むのかを議論するといった手順が良いのではないだろうか。

組織のメンバーが”組織”の意味について同意できるのであれば、自由はすぐそこにあるようなものだ。

当社にかなり多くの課題が残っていることを痛感したページだった。

Today's Questions.
Q：組織とは何ですか？
Q：人とは？

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2月25日”資金ではなく知識が統治の主体となったとき資本主義とはいかなる体制を意味することになるのか。”
明日もお楽しみに。

”諸々の新しい課題が違う形の政府を必要とする。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-23T07:16:00.001+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「ポスト資本主義社会（原著初版：1993年）」からの抜粋。

ドラッカー教授は、政府の新たな課題の例として”テロの脅威”を挙げ、変化する課題（この場合、国際化するテロ組織への対応）に準じて柔軟に対応できる組織の必要性を説いている。

なぜテロなのか？実はこの本が出版された1993年（2月26日）に、ニューヨークの世界貿易センター爆破事件が発生している。

アメリカがテロ対策国家として認知されだしたのは、2001年9月11日（通称：911）のアメリカ同時多発テロ事件以降と一般的に考えられているが、実際にはそれよりずっと前、遅くとも第二次世界大戦前（1930年代）から”攻撃されたと見せかけて戦争に持ち込む景気対策”はスタートしていると言える。

経済への直接的関与が危険視される政府は、一般人には理解できないような領域で刺激策を常に模索している。世界的なエコブームもその一つといえるだろう。

最も重大なミスマッチは、彼等（政府）の主たる目的が”経済”であって、我々の主たる目的が”経済”でない点にあると思う。

彼等のそうした手法に自らの価値観を揺るがされない様、常に一定の距離を保ちつつ観察することが大切だ。次々と生じる出来事に一喜一憂することなく、遠目で潮流を捉えながら対処する習慣を身につけよう。

Today's Questions.
Q：今、目の前で起きていることの本質は？
Q：その受益者は誰でしょう？
Q：どのようなシナリオが潜んでいると考えられますか？
Q：それがもし正しいとしたら、今後どうなっていくのでしょう？

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2月24日”権力は正統でないかぎり永続しない。”
明日もお楽しみに。

”中央の計画によって経済を動かす社会は全て滅びる。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-21T20:56:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「現代の経営」からの抜粋。

”今日では、一般社員とされている人たちの多くがマネジメントの仕事を行わなければならない。”と始まる本日のページ。

従来の様に、一部のカリスマ的リーダーが運営する中央指令型組織の危険性は環境順応能力にあると言えるだろう。組織全体の能力が一人（または少数）のリーダーの能力に依存してしまいがちなこうした組織では、環境の変化に対する知覚神経（センサー）が不足し、社会に鈍感になってしまう傾向がある。

昨今の通り、乱気流の時代を乗り切るには、組織内（そして可能であれば、取引業者、社員の家族等々、その組織に関わる全ての人）が変化をつぶさに感じ取るセンサーとして機能し、知覚した情報の本質を理解し、淡々と対応策を実施し続けなればならない。

環境変化に対応できない小さな中枢神経によって、巨大な体をコントロールしようとした恐竜と同じように滅びる。（P.F.ドラッカー）

以前も書いたとおり、この時代、組織の”鈍感”は死に直結する。鈍感には大きく分けて２種類の鈍感が存在すると感じている。「知覚なしの鈍感」と「知覚ありの鈍感」だ。

まず前者は、単純に能力不足による鈍感。変化を変化として捉える能力が無い組織だ。通念では予想外の出来事、予期せぬ成功や失敗の他、直感的に「ん？」と感じた事には大抵何らかの理由が深いところに隠れている。しかしそれを「これは”すでに起こった未来”である」と受け取れなければ、遅かれ早かれ全く理解できないままに大きな乱気流に飲み込まれることになるだろう。

そして、後者「知覚ありの鈍感」には、主に２種類のケースが存在すると見ている。

①一部のスタッフは知覚しているにも関わらず、意思決定者に伝達されない場合
②意思決定者が知覚しているにも関わらず、現状を維持してしまう場合

①の原因は、知覚したスタッフ自身が現実逃避してしまって、意思決定者に伝達しないままになってしまう場合と、意思決定者がスタッフからの報告を自らの意思決定に活かせていない場合が考えられる。

②の原因は、意思決定者が”なされるべきこと”に基づいておらず、自らの好き嫌いで意思決定する結果であるといえるだろう。「そんなはずはない」「こうなるはずだ」といった現実逃避や、「こうであって欲しい」「こうしたい」といった根拠のない期待や個人の好みで組織を煽動してしまうパターンだ。

いずれも、物理的には楽かもしれないが、精神的には「このままでは変化に順応できない」と誰もが感じるため、常に良心の呵責に苦しむことになってしまい、結果的に強いストレスが伴う。

こうした状況を避けるためには、トップ自らが方針転換しないと難しい。「今後は私の独断ではなく、全員で意思決定したい」と伝え、実践する必要がある。

しかし、（多くの場合）高齢のトップがその様に大きな方向転換をするのは極めて困難だ。その場合は、部下から”責任ある選択”を始め、規模は小さくとも今居る組織を自立させ、成果を出すほかないだろう。

”なされるべきこと”に明確にし、”私は”ではなく、”われわれは”と習慣的に考え、行動し始める必要がある。

チームで責任ある選択を追求するスリル、その努力の結果、勝ち取る”真の自由”、楽しさを身をもって経験ことで、必ず周りにとっても憧れの存在になるはずだ。

あなたの行動でそこまで周囲を牽引することができたとすれば、それが全体に浸透するまでにそう長い時間は必要としないだろう。

Today's Question.
Q：緊急性は低いが、やがてくる大きな変化の波に、あなたは今どの様な行動を始めればよいのでしょうか？

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2月23日”諸々の新しい課題が違う形の政府を必要とする。”
明日はお休みとなります。明後日（2/23）またお会いしましょう。

”発展途上国など存在しない。あるのはマネジメント途上国である。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-20T23:54:00.000+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「すでに起こった未来」からの抜粋。

経済発展は、経済的な富によってもたらされるのではなく、人間のエネルギーがマネジメントを通じて結集されることによって生み出されるのだ、と説明している。

本日のページには”一四〇年前の日本”、つまり我が国の明治維新による社会構造の大変革が、優れたマネジメントの成功事例として挙げられている。

当時の日本は、意思決定の中心を幕府から朝廷へと移し、欧米の植民地政策には抵抗しながらも、国際貿易による経済発展と軍の強化、身分制度改革、教育制度改革、あらゆる側面での大改革を建設的な議論を通じて極めて短期間の内に成し遂げたと伝えられている。

そうした改革の中で、明治政府が基本方針として1868年（明治元年）に示した「五箇条の御誓文（ごかじょうのごせいもん）」の役割はその後の日本の発展に重要な役割を示したと思われる。

※五箇条の御誓文は様々な視点に基づく解釈が存在するため、下記の【現代表記】はあくまでも参考としてご覧いただきたい。

一　広ク会議ヲ興シ万機公論ニ決スヘシ
【現代表記】広く会議を興し、万機（あらゆる重要事項）公論に決すべし。

一　上下心ヲ一ニシテ盛ニ経綸ヲ行フヘシ
【現代表記】上下心を一にして、さかんに経綸（国家政策の全般）を行うべし。

一　官武一途庶民ニ至ル迄各其志ヲ遂ケ人心ヲシテ倦マサラシメン事ヲ要ス
【現代表記】官武一途（朝廷と諸侯が一体となって）庶民にいたるまで、おのおのその志を遂げ、人心をして倦まざらしめんことを要す。

一　旧来ノ陋習ヲ破リ天地ノ公道ニ基クヘシ
【現代表記】旧来の陋習（閉鎖性・封建性）を破り、天地の公道（人の道）に基づくべし。

一　智識ヲ世界ニ求メ大ニ皇基ヲ振起スヘシ
【現代表記】智識を世界に求め、大いに皇基（天皇が国を治める基礎）を振起すべし。

当時の改革者達が、保守的かつ不平等な幕府の政治を徹底的に廃し、国を開き、国内のリソースを最大限に活かすことで真剣に欧米列強に追いつこうと必死だったことがこの五箇条の御誓文からひしひしと伝わってくる。

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2月21日”中央の計画によって経済を動かす社会は全て滅びる。”
明日もお楽しみに。

”企業が優れている最大の理由は赤字の機能にある”（P.F.ドラッカー）

2010-02-19T07:33:00.001+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「断絶の時代」からの抜粋。

本日のページは”再民営化”というテーマについて説明されている。この”再民営化（reprivatization）”とは、一旦政府が着手した仕事を民間企業に移管することを指す。

ドラッカー教授はこのページで、企業の最も優れた点は”活動を縮小したり、潰れることができる”ところにある、としているのだ。

”企業は社会が消滅を許す唯一の組織である。”（P.F. ドラッカー）

営利非営利にかかわらず、”顧客に選ばれないサービス”はそのままの規模で生き残ることができず、遅かれ早かれ規模を縮小、または市場から退場を余儀なくされる。

”消費者は製品がどれだけ役に立つかだけを考える。役に立たなければ、それをつくった企業が消滅しても残念とは思わない。”（P.F. ドラッカー）

市場の競争にさらされる”企業”というツールをもって、社会にとって本当に必要なサービスだけを浮き彫りにしていく事が可能なのだ。

政府や役所のサービスの多くは、真のニーズからは生まれたものではなく、国や地方の思惑や予算の関係性から捻出された企画が多い。

こうした状況の中、我々”顧客”であるはずの者にとってサービスを選択する余地は与えられない場合が殆どで、その点で考えると我々は本質的には”顧客”ではない、とも言えるのではないだろうか。

我々は彼等が作ったサービスの”受け手”でしかなく、そのサービスの質向上のために建設的に参加することが極めて難しい状況に置かれている。

結果として、我々サービスの”受け手”はこの点で”社会への参加”を阻まれている。無論、一概に政府や役所が悪いのではない。システムがこのような状態を生んだだけだ。

一方、政府や役所の職場には”安定”が存在したとしても、評価から得られる達成感、市民との絆、相互の承認等、労働する上で致命的な要素が大きく欠如してしまっている。（勿論、最近はそれも変わりつつあるようだが。）

市民から「本来なら別で受けたい」と思われるようなサービスを提供しながらでは、自信をもって”社会に参加している”とは彼等も言えないはずだ。

政府はよかれと思って”雇用創出”しているのかもしれないが、社会としての使命を明確にしなければ、自信の無い人、自らを押し殺す人を創出し続けることになってしまう。

政府や役所の運営が、市民へのサービス提供という大義名分を通じ、とにかく雇用確保を目的とするのか？それとも民間への業務移管を通じて人を社会に返し、本当に使えるサービスを全員で拡充していくのか？

まずは使命（ミッション）を選ぶところからスタートしなければならない。

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2月20日”発展途上国など存在しない。あるのはマネジメント途上国である。”
明日もお楽しみに。

”政府は成果をあげる能力を取り戻さなければならない。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-18T07:48:00.004+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「ポスト資本主義社会」からの抜粋。

本日のページでは政府再建の必要性について語られており、そのための３つのステップが紹介されている。

①機能しないもの、今まで一度も機能しなかったものの廃棄
②成果をあげ、組織の能力を高め、機能するものに集中する
③半分成功し、半分失敗していることを分析する

政府の活動においても選択と集中が重要であるという、本日の内容は一見意外にも思えるが、政府の活動が無駄の固まりであることについては誰もが知っている。

では政府や役所の強みって何だろう？とふと考えたところ、Twitterで知り合うことができた或るNPO法人代表の言葉が瞬時に頭に浮かんだ。

「行政はほんと、決まったことを執行管理する力はあります。発想して決めるのが苦手だったり。得意不得意を協働で組み合わせていければいいなと思ってます。」（@fuchan_gifu）

これは非常にパワフルなコメントだと感じた。

固定観念に縛られた役所との協働を通じ、あらたな未来を切り拓く事は決して容易ではないはずだ。しかし彼はまず相手（役所）の立場に立ち、じっくりと”強み”に集中することで、役所の心をオープン化し、見事にそれまで誰も成し得なかったイノベーションを創出している。

上からでもなく、下からでもない視線が、この様な協働を可能にし、より生産的な社会をつくるヒントとなるのだろう。

Today's Questions.
Q：あなたの地元の役所は、何が得意でしょうか？
Q：国会が得意とする事は何でしょう？
Q：どの様にすれば国会はその”強み”に集中できますか？

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2月19日”企業が優れている最大の理由は赤字の機能にある”
明日もお楽しみに。

”今日の産業社会に理念のないことが最大の問題である。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-17T07:25:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「企業とは何か（1946年）」からの抜粋。

本日の内容は、”経済発展”が我々にとって最高の目的でないことが分かった以上、真の目的を明確にし、新たな理念に基づいて社会の明日を創造していく必要がある、といった説明となっている。

我々の目的は、経済発展でないとすれば、一体何なのか？

ドラッカー教授は、その答えは哲学あるいは形而上学の様な領域に探さなければなりませんよ、と説明している。

本日のタイトル、”今日の産業社会に理念のないことが最大の問題である。”を見てもよく分かるが、目的が明確になっていないにもかかわらず、物事の効率化に必死になる事ほど無駄なことはない。

また世界的な恐慌の渦中に居る我々は、本来の目的を見失いやすい状況にあることを理解しておく必要がある。

生活の維持のためには、どうしても倫理が揺さぶられやすい不安定な状態になってしまう。身の安全確保のためには自らを失ってしまい、依存する対象を無意識に探したり、目先の利益に囚われてしまうのだ。

正直、個人的には2008年のリーマン・ショックはある意味嬉しかった。本業の製造業にとってはもちろん厳しい試練となることが容易に想像できたが、社会にとっては価値観を見直す大きなきっかけになるのではないかと感じたからだ。

カネへの信頼が著しく失われ、遂にマネーゲームは終焉を迎えた結果、世界中の人が”真の目的”を探求する時代がやってくるものと思われた。

あれから約１年半経とうとしている今、それとは少し異なる状態を感じている。

これはあくまでも個人的な観察だが、主に人生の転機を迎えている人（入学、就職、転職、冠婚葬祭など）においては、大きな価値観の変化が見られる。

大きな意思決定や出費が伴う場合に「みんなどうしているのか？」といった一般論に沿うだけではなく、「自分としては、ここで何を重んじるべきか？」を見直す機会がとても増えた様に感じる。

就職先としてNPOを選ぶ学生が増えた、というニュースもその一例だろう。

しかし一方で、岐路に立たされていない人に見られるのは、現状（生活の安全）を何とかして維持するための”イズム（○○主義）探し”や、”カリスマ探し”等の依存体質の強化だ。

自分ではない”他の何か”に人生を委ねていては、本当の自由を得ることは難しい。自らが考え抜いて、少しでも自己欺瞞（自分を欺くこと）なしに行動することに意味があるのではないだろうか。

とはいえ、社会が迷走する時代に生まれたのは喜ばしいことでもあると言える。一種のパニック状態にある今ほど、我々一人ひとりの意見が尊重される時代は珍しいと思うのだ。

考えているだけでなく、真摯に意見を何らかの方法でアウトプットし続けることで、仲間と共に生きた証を残していこう。

Today's Questions.
Q：感じ、考えたことを発し、行動していますか？
Q：なぜ、私たちは生きているのでしょう？
Q：”生きる”こととはどういう状態を意味するのでしょう？

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2月19日”政府は成果をあげる能力を取り戻さなければならない。”
明日もお楽しみに。

”カリスマを警戒せよ。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-14T11:51:00.002+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「新しい現実」からの抜粋。

このページでドラッカー教授は、カリスマ待望は集団自殺願望である、と言っている。”困ったときの神頼み”ではないが、自ら判断することが難しいからといって、その判断を放棄し、カリスマに委ねるのはあまりにも危険だ。

世界恐慌の苦しみから逃れるため、カリスマ性の高いヒトラーを支持してしまった人々は、その後の”全権委任法”の制定等による独裁体制の確立に「まさか、こんなことになってしまうとは…」と自分の目を疑っていたはずだ。

「重要なのはカリスマ性の有無ではない。正しい方向に導くか、間違った方向に導くかである。」（P.F. ドラッカー）

カリスマの台頭が危険なのは、周囲の人の存在が危険にさらされてしまうからだ。なされるべきことを考えるのを放棄することにより、社会においてその人の存在意義が失われてしまうのだ。著しい没個性化により、その人が本来持っている”社会に対する影響力”を失い、当人が存在しなくてもよい社会となってしまう。

カリスマに判断を委任することによって、そのカリスマの目論見に従って生きるほかなくなってしまう。これではいつまで経ってもその人が自由を掴むことはできない。

組織においても、誤ったカリスマの勝手を許してしまうと、全体が一瞬にして壊死してゆく。しかし、ここで大切なのは、単にこのカリスマ本人が悪いわけではない、という事だ。

カリスマと周囲の人間が”共依存”の関係を強めてしまい、カリスマが周囲の人間に暗黙の内に操られている可能性もあるからだ。その時、カリスマ（多くの場合、カリスマにならざるを得なかった）本人は、孤独な中で一人判断せざるを得ない状態に追い込まれてしまうことも多々ある。

私はこの様な現象の原因について、組織に”何が正しく、何が誤っているのか？”といった基本的な倫理感や使命が浸透していないからではないかと感じている。

組織内の全員とはいかずとも、大半の人がその組織において正しい選択がしやすい環境を提供すれば、組織全体の迷走を防ぎ、より多くの人が責任ある選択のできる組織作りに参加できるのではないだろうか。

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2月17日”今日の産業社会に理念のないことが最大の問題である。”
明日、明後日とお休みをいただきます。17日（水）、またここでお会いしましょう。

”自由とは選択の責任である。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-13T16:38:00.000+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「バージニア・クォータリー・レビュー誌（1942年）収載『産業人の自由』」からの抜粋。

本日のページのタイトルは「自由の本質（The Nature of Freedom）」となっており、”真の自由”についてドラッカー教授が定義している。

自由とは楽しいものではない。幸福、安心、平和、進歩のいずれでもない。それは選択の責任である。（中略）楽しいどころか重荷である。それは、自らの行動と社会の行動にかかわる選択の責任である。（P.F. ドラッカー）

実はドラッカーの数多い言葉の中で、私が最も好きなのが、この「自由とは責任ある選択である。（Freedom is a responsible choice.）」という言葉だ。

この言葉に出会った瞬間、雷に打たれたような衝撃を受けたのを今でもはっきりと記憶している。

「そうか、そうだったのか！」と強く納得すると同時に、それまでの様々な体験が走馬燈のように頭の中を駆け巡った。

この言葉のおかげで、真の自由は自分との葛藤の末、勝ち取るものなのだということが明確に理解できた。何かから逃げて得る権利ではなく、自ら進んで”選択する”義務なのだ。

自分自身の問題も、組織で発生する人間関係等の問題も、これまで判断がおぼつかなかったあらゆる事柄が、”責任ある選択ができているか？”という視点をもって見つめ直すことができるようになった。

誰もが生まれながらに持っている良心は、いかなる時も「今、なされるべきことは○○だ。」と教えてくれている。その心の声に基づいて、どれだけその人が”選べる”か？

”選べる人”には必ず道が開かれる。周囲の人々は「彼（または彼女）ならきっと期待に応えてくれる。」と機会を委ねる。それは日頃の行動から判断して、彼等が”責任ある選択”をする人だと無意識に理解しているからだろう。

反対に、”選べない人”は、いつも自分との葛藤に苦しんでいる。本来やるべき事はよく分かっている。しかし、一度”責任ある選択”に足を踏み込んだら、もう後に引けないことを無意識で理解しているようだ。誰かを思いやる事に重い責任伴う事を知っている。

しかしだからこそ、日頃”選べない人”ほど、自由”の本当の意味を深く理解していたりもする。我々の仕事は、その様な人に”選ぶ”機会をどれだけ提供できるかという事かもしれない。

ただ漠然と選択する機会を提供するのではない。責任を伴って選ぶことで勝ち取る”真の自由”と、それを選ばないことによって生じる”不自由”、２つの選択肢をありありとイメージしてもらうことが重要だと感じている。

もちろん、”責任ある選択”はイバラの道だ。しかし、イバラの道を抜けた後には、全く新しい自由な世界が広がっているはずだ。何に依存することもなく、お互いを常に思いやり、惜しみなく力を持ち寄り、本当の笑顔をつなぐ人たちの世界。

責任ある選択ができる人は、委ねられ、自由となる。
そして、自由な人はより多くの”自由な人”を育て始める。

これこそがマネジメントの醍醐味だと感じている。

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2月14日”カリスマを警戒せよ。”
明日もお楽しみに。

”傍観者には役者と観客には見えないものが見える。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-12T06:16:00.004+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「傍観者の時代」からの抜粋。

本日のページでは、”傍観者（Bystander）”は役者にも観客にも見えないものを自分の目で観察および解釈し、それを伝えることができるとしている。

このページの終わりにあるとおり、ドラッカー教授は常に少し離れたところから社会を見て、今何が起こっているのかを考え、それがいかなる”すでに起こった未来”なのかを感じ取り、本を通じて世界に伝えていた。

”傍らで観る者”と書く”傍観者”の”傍観”の意味は、大辞林を覗くと「かかずらうことなく、そばで見ていること。物事のなりゆきを自分の力で変えようとせず、何もしないで見ていること。」と説明されていた。（かかずらう：面倒なことに関わりをもつ。関係する。拘る。従事する。つきまとう。等の意味）

ちなみに英英辞典（The American Heritage）では、”Bystander”を、”A person who in present at an event without participating in it.”と定義しており、「イベントそのものには参加しないでその場にいる者」という意味になる。

個人的に、この”傍観者”という言葉には以前から違和感を感じざるを得ない。その言葉の意味自体からは”社会に何ら影響力を持たない人”というイメージがあるからだ。

しかし確かに、彼の本はあらゆる現実をつぶさに観察する事から始まっている。

①今、世の中ではこういう事が起こっています。
②それは、こういう意味を持っています。その証拠に……（実例）。
③…ということは、これからはこうなってくることが分かります。
④我々は今後こういう事に取り組む必要があるでしょう。
⑤しかし、それをするにはこういう問題が出てくるはずです。
⑥なぜなら、こういう事情があるからです。（実例）
⑦よって、それを解決するには、まずこうする必要があります。
⑧その結果、こういう効果が得られるでしょう。

彼の思考の流れを見て分かるとおり、ドラッカー教授は傍観するだけで完結していたわけではない。

私が感じる彼の最も偉大な点は、”知覚することから生じる大きな責任”から逃げず、次なる一手のヒントも与えてくれた。瞬時に陳腐化する小手先のテクニックではなく、汎用性の高い”考え方”をサポートしてくれた。

現実を見て、感情的にそれらをシャットアウトすることは簡単だ。傍観する事で、普通なら知りたくもない様な世の中の問題から目を反らさず、彼はそれをなんとかしようと力を尽くしてくれた。

Today's Question.
Q：事業の継続において、もっとも話したくないタブーは何ですか？
Q：それと向き合うために必要な人は誰ですか？

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2月13日”自由とは選択の責任である。”
明日もお楽しみに。

”マネジメントとは人にかかわることである。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-11T06:35:00.006+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「新しい現実（The New Realities）」という本からの抜粋。

本日のタイトルは”マネジメントの人間的側面”となっており、人と人が力（強み）を合わせて成果を上げることによって、そこにいる一人ひとりの”弱み”は無意味なものとするのが”マネジメント”であり、組織の目的である、との説明がなされている。

そして、ドラッカー教授は、”だからこそ、マネジメントは（社会にとって）重大であり、決定的な要素である。”と言う。

次に、マネジメントが個人の意思決定（判断や選択）を基盤としているからこそ、お互いに”相手にとって何が得意で、何をしようとしているのか”を深く理解し合っている必要がある、と説明している。

組織の一員である以上、たとえトップマネジメント（経営者層）であっても、自分にない強みを他の誰かが発揮することによって生活が成り立っている。

組織を構成する人が持つ貴重なリソース（資源）を最大限に活かすには、お互いのリソースをまずは理解するのが先決だ。

お互いの”強み”を求め合い、見つかったそれらに全員で心から感謝し、丁寧に組織に織り込んでいくことによって、組織の（社会に対する）新たな貢献力に寄与するはずだ。

また組織の使命達成のため、自らのリソース（その人が持つ強み）を惜しみなく提供する人や、他の”強み”を引き出すことに尽力する人は、組織にとって”現物出資者”と同様の価値がある。

そうした人こそが常に高く評価され、常に最大限の支援を受けられる組織でなければならないと思う。

Today's Questions.
Q：あなたの強みはなんですか？
Q：他の人はそれらをどの程度知っているでしょう？
Q：他の人の強みを、あなたはどの程度知っているでしょう？
Q：プライベートの強みなんて仕事に活用できないと過小評価していませんか？

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2月12日”傍観者には役者と観客には見えないものが見える。”
明日もお楽しみに。

”動的な不均衡状態にある社会だけが安定性と一体性を堅持する。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-10T06:44:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「イノベーションと企業家精神」「すでに起こった未来」「未来への決断」からの抜粋。

コミュニティと家族は”安定”を求めるが、企業、政府、大学、労組、軍等の社会的機関が”安定”するための唯一の方法は、自らを陳腐化し、体系的に”不安定化”するほかないと説明している。

以前、”綱渡り”の例について触れた。不安定な綱の上を、バランスを保ちながら進むには、自らの全身を不安定に保つ必要がある、という話だ。重心のズレを敏感に感じなければ（または感じようとしなければ）たちまち綱から落ちることになる。

新たに決める→続ける→ズレを感じる→壊す（棄てる）を継続できない”安定した組織”は、不安定な環境に順応し続けることができない。

一方、これ（イノベーション）を楽しめる組織は、激変する環境下でもしぶとく生き残ることができるのだろう。

日本には200年以上続く老舗企業が約3000社も存在し、その総数は世界の40%を占めると言われている。日本は世界でも突出した長寿企業大国である。

こうした老舗企業について学んでみると、比較的長いスパンで時代の変化を受容し、”老舗”特有の古くさいイメージとは全く異なる柔軟性に富んだ対応力、つまりイノベーションを続ける姿が印象的だ。

個人的にここで重要だと思うのは、権限委譲の力だ。社長自らが現場の作業ばかりしていては、時代の変化を大局で感じ、次の一手を選択することが難しくなってしまう。

自らの手で作業することで、その仕事や方法に偏愛してしまいがちだからだ。これでは、”やりたい”ことをやる組織になってしまい、”なされるべき”ことから逃げてしまう組織になってしまう。

「使命の決定・修正、戦略の決定および重要なリソースの配分」以外については極力部下に委譲することで、少し離れたところから組織が社会の変化から乖離していく様を観察し、対応したい。

心は熱く、しかし頭では冷静に変化を楽しめる組織でありたいと思う。

Today's Question.
Q：一度イノベーションをして、陳腐化し始めていませんか？
Q：陳腐化を計り、定期的に修正する手段がありますか？

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2月11日”マネジメントとは人にかかわることである。”
明日もお楽しみに。

”組織の論理がコミュニティの価値と衝突するとき組織の論理が優先する。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-09T07:43:00.001+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「ポスト資本主義社会」からの抜粋。

本日のページはタイトルの通り、組織が地域住民などの”コミュニティ”と衝突した際には、組織の論理が優先されるべき、といった深い内容。

組織は、高齢者を解雇して人材の若返りに取り組んだり、人が住んでいる場所を買収して建物を店舗を建てたり、時として地域コミュニティから見たら”非人道的”とも感じ取れる論理に基づいて活動しなければならない。

しかし、本日の内容を通じて、”それでも自らの組織の貢献を信じなさい”というドラッカー教授のメッセージが伝わってくる。

”病院、学校、企業は、自らが行っていることが不可欠の貢献であることを信じられなければならない。”（P.F. ドラッカー「ポスト資本主義社会」より）

そして、原著「The Daily Drucker」のACTION POINTにはこう書かれていた。

”もし、ウォルマートがあなたが住む地域への進出を試みて、地域住民から反発を受けたら、彼等はどの様なアクションを取るべきでしょうか？どの時点で出店を諦めるのが賢明と言えるでしょうか？”

※ウォルマートとは米国の郊外に多数存在する巨大なスーパーマーケット。日本のイオン、イトーヨーカドー等と似ている。

これはとても難しい質問だ。

まずウォルマート側の人が自らの組織の貢献について深く理解する必要があるだろう。そして、いかにウォルマートが地域を活性化しうるのかをコミュニティに対して十分に説明できるのかが出店の鍵を握ることは明白だ。

事業の目的は”顧客の創造”であるので、最終的に顧客から選ばれないのであれば、出店を取りやめるべきだろう。

しかし、十分な説明をしたにも関わらず、受け入れられないのであれば社会と組織の使命が乖離している可能性も考えられる。どのような理由で反対されたのか真因を追求する必要があるだろう。

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2月10日”動的な不均衡状態にある社会だけが安定性と一体性を堅持する。”
明日もお楽しみに。

”変革が常態となったからには継続性の基盤を堅固にしなければならない。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-08T07:19:00.002+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「明日を支配するもの」からの抜粋。

本日のページは”変革と継続の両立”というタイトルで、変革が常となった組織でこそ、価値観や情報の共有と継続が必要であると説明されている。

知識労働といえども、全員が自由気ままに仕事をすれば良いわけではない。むしろ、従来以上に組織の使命と価値観と自他の仕事の照合を頻繁に行う必要がある。”自由”と”放任”は全くの別物なのだ。

全員が勝手気ままに動く”放任”の組織では、選択の基準が本人の”好き嫌い”に依存しがちで、”うわべだけのコミュニケーション”をやり取りすることでお互いの領域を侵さぬことが暗黙の了解となっていたりする。

このようなグループでは「○○だと思っていたのに……。」といった誤解や、誤認識のトラブルが途絶えず、「だからもうコミュニケーションをとっても無駄だ。」といいつつ、出口の見えない現実逃避の泥沼に陥ってしまう。

一方、プロ意識が芽生えてくれば来るほど、組織としての使命や価値観に対する、様々な本質的な質問が湧き出てくる。「この事に対して、組織としてどう考えるのか？（または考えるべきか？）」という議論が絶えない。

組織の本質的な価値への理解は、行動の変革に直結する。

逆に考えると、各自が”現状を変えよう！”と強く思わない限り、組織の使命や価値を深く理解する必要が生じないのかもしれない。本質と向き合うチームは、チェンジ・リーダー組織となり、真の自由と責任を委ねられることになる。

この様なチームは、自らの意思決定を無駄にしない。与えられた指示ではなく、自らが捻出した決定が無駄になることを惜しむため、お互いの行動を良い意味で確認し合う。一度決定されたことに敬意を払う雰囲気がある。一度決まった事は遵守しつつ、違和感が生じた瞬間、それを共有し、自己修正することができる。

情報の不足と信頼性の欠如ほど、継続性を損ない関係を傷つけるものはない。したがってあらゆる組織が、あらゆる変化について誰に知らせるかを考えなければならない。（P.F. ドラッカー「明日を支配するもの」より）

Today's Questions.
Q：決められた事を守り、柔軟に修正できる組織ですか？
Q：組織が本質的な話し合いに時間を割けていますか？
Q：問題について、誰もが平等に話す機会を与えられていますか？

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2月9日”組織の議論がコミュニティの価値と衝突するとき組織の論理が優先する。”
明日もお楽しみに

”ネクスト・ソサエティは目前にある。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-05T07:16:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「ネクスト・ソサイエティ」からの抜粋。

本日のページで、ドラッカー教授は先進国における若年人口の急激な減少に触れ、我々に今後の対応を迫っている。

”これまで先進国では、国内市場は家族形成の増大によって成長してきた。”とドラッカー教授が言うとおり、日本の人口減少による国内市場の冷え込み方は深刻なものがある。

日本の出生率は現時点で約1.4人に満たず、人口維持に必要な2.1人という数を大幅に下回る状態が続いている。このまま今の状態が続くと、2055年には国内の人口は9000万人を割る予定だ。

年齢構成については現時点から2055年までに65歳以上が20%から40%へ、18歳〜64歳が66%から51%へ、17歳以下が14%から8%に変化することが推測される。

先進国ではみんなそうじゃないか。

そう思われがちだが、これほど極端な人口減少が始まっている国は実は日本しかない。他の国では外国人労働者や移民を積極的に受け入れることで人口の急速な減少をスローダウンすることに成功しているのだ。

移民の受け入れを殆どせずに、日本はいかにしてこの局面を乗り切るつもりなのか？

歴史的にも例のないこの状態に対し、日本の対応が欧米の先進各国の手本になる可能性がある、といった事をドラッカー教授は話していた。

地球全体の人口は途上国の人口増加により、少しずつ増えている一方で、日本の人口は加速度的に減少している。

現在、メディアでは少子高齢化をどうするか？外国人の投票権をどうするか？といった表面的な議論ばかりが行われているが、まずは世界で日本としてどういった使命を果たしていくのか？を明確にしなければ無駄な議論が続くだけだ。

われわれ国民全員が今すぐ答えを見いだすべき、５つの質問は以下となる。

①日本の使命は何か？
②日本の顧客は誰か？
③顧客が価値あるものとするのは？
④日本の成果は何か？
⑤日本の計画は何か？

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2月8日”変革が常態となったからには継続性の基盤を堅固にしなければならない。”
今週末は２日間、お休みをいただきます。来週月曜日にまたお会いしましょう。

”これからの新技術はあらゆる種類の知識からもたらされる。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-04T07:21:00.002+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「断絶の時代」からの抜粋。

本日のページでは、これまで個々の製品やサービスなど、専門分野別に縦割りであった知識構造が崩れつつあり、今後は多種多様な分野の知識によるイノベーションが主流となることについて触れられている。

今日ようやく、知識とその探求が、専門分野ではなく利用分野別に組織されるようになった。（中略）知識が自らを最終目的にするものから、何らかの成果をもたらすための手段に移行したことの結果だった。（P.F. ドラッカー「断絶の時代より」）

”使う側としての知識”に重きを置くのではなく、使われる先、つまり”顧客や用途に応じて必要な知識”を仕入れなければならない。

以前も触れたが、専門技術戦略に基づいてコア技術を高める事に没頭している内に、顧客心理が変化し、その技術自体が”無用の長物”になってしまう可能性がある。

多くの会社にとって、”専門技術”を高める目的は、他の同業者に負けない技術を獲得することによる、価格下落の回避だったりする。しかし、ここには大きな盲点が存在する。

現代の顧客は、我々の同業者以外からの調達を優先して模索する、という点だ。

なぜなら、既存の調達ルートに固執していては大きなコストダウンが不可能であると知っているからだ。真の競合は同業者ではなく、別の業界からやってくると考えた方が賢明だろう。

例えば、現在の光学式マウスの製造方法は、従来のボールを使用したマウスの工場とは全く異なる。従来の工場でいかにボールをスムーズに動くように研究したところで、市場が選ぶのはコストも抑えられ、メンテナンスフリーの光学式マウスだったのだ。

このような大きな需要の転換が一夜にして起きることも考えられる時代と言える。その様な状況で生き残るためには、顧客の声に耳を傾けながら、自らの事業を自らの手で陳腐化させるしかない。

今までの知識やノウハウに感謝し、既存のビジネスモデルを静かに手放すこともできなければならないのだろう。

Today's Questions.
Q：顧客があなたの製品（またはサービス）に不満を持っているとしたら、どの部分ですか？（品質・コスト・納期など）
Q：あなたが顧客なら、どの様な方法でその不満を解消するでしょうか？

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2月5日”ネクスト・ソサエティは目前にある。”
明日もお楽しみに。

”今日において重要なのは肉体労働者でない人たちの生産性である。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-03T06:43:00.001+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「ポスト資本主義社会」からの抜粋。

本日のページでは、製造現場における生産性を科学的に分析し改善する「科学的管理法」で有名なアメリカのフレデリック・ウィンズロー・テイラー（1856 - 1915）が登場している。

弁護士のあとを継ぐ予定だったテイラーは、ハーバード大の法学部に入学するも、目の病にかかり、弁護士への道を断念。工場現場で働くことになった彼は、肉体労働の生産性の低さに驚き、設備や行程の改善活動を通じてそれを”Taylor Shop System”という管理手法として体系化した。

この、カイゼンの父とも言える、フレデリック・テイラーは”肉体労働に知識”を適用することに成功し、大幅な生産性向上を実現した。これにより、ビジネスの主役は肉体労働から知識労働へと移行し始めたのだ。

しかし、この成功の結果、今度は知識労働の生産性を向上する必要が出てきた。

”成果を生むために既存の知識をいかに適用するかを知るための知識がマネジメントである。”（P.F. ドラッカー）

ムダな知識労働を排除し、いかにリソースを最大化し、より大きな成果を生み出すのがマネジメントだ。

今の仕事の効率化を考えるだけでなく、「本当にその仕事が必要なのか？」「そもそも、何のための仕事なのか？」といった事を追求することで、不要な仕事を廃棄しながら明日につながる仕事により多くの時間を割くことで、知識労働の生産性を継続的に高める必要がある。

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2月4日”これからの新技術はあらゆる種類の知識からもたらされる。”
明日もお楽しみに。

”新しい現実を機会としなければならない。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-02T07:17:00.002+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「乱気流時代の経営（原著：Managing in Turbulent Times）」からの抜粋。

ここでドラッカー教授は、”新しい現実（new realities）”は、誰かの期待や幻想によるものではなく、一方的かつ自動的にやってくるものであり、それと正面から向き合うことができる者のみが大きな成果をあげられる、といった説明をしている。

新しい現実、つまり社会の変化は、勝手にやってくる。
それ自体は我々のように感情を持たない。

未来の社会が「今のままであってほしい。」「こうであってほしい。」「こうあるべきだ。」と（特にリーダー達が）強く願ったとしても、”より危険な乱気流”を生じさせ、周囲を路頭に迷わせるだけだ。

合気道の如く、相手（この場合、”新しい現実”）の本質を理解し、受け入れ、応用することでより粘り強い組織にすることができる。

…と言うのは簡単だが、自分だけでなく、組織全体でこれを実現するのは実際の所、至難の業である。

なぜなら、そもそも我々は動物であり、”現状維持”の機能、いわゆるホメオスタシス（恒常性）が体の機能として備わっている。

他の動物のように自らの”生命の危機”を感じた時は、反撃や逃走等、異なる行動に出ることができるが、ビジネス組織においては”生命の危機”ではなく、”組織の危険”に基づいて早い段階から従来と異なる行動を始めなければならない。

組織でこれを実現するには、まず全体がこうした事を認知することが大切だ。

①”新しい現実”は感情なしに一方的にやってくる
②感情だけではね除けようとしても、新たな矛盾が生じるだけである
③変化からの回避は、人に備わった当然の機能である
④ビジネスでは生命の危機ではなく、組織の危険に基づく必要がある
⑤変化と向き合えた者（又は組織）だけが、それを武器にすることができる
⑥変化への順応を楽しむことも可能である

我々の脳は、まずは”新しい現実”を拒否する。しかし、仲間と勇気をもって正面から観察してみると、そこには必ず次の一手につながるチャンスが見えてくるはずだ。

Today's Question.
Q：レクリエーションなど、何らかの活動の運営を任せることで、組織が”新しい現実”と親しむ方法がありますか？

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2月3日”今日において重要なのは肉体労働者でない人たちの生産性である。”
明日もお楽しみに。

”われわれは新しい現実へのわたる峠を越えつつある。”（P.F.ドラッカー）

2010-02-01T06:17:00.003+09:00

（1/27〜30の間、中国に出張しておりましたが、中国当局による検閲のため、当ブログサービス”Blogger”全体へのアクセスが全くできず、更新が滞ってしまいました。読者の皆様には大変ご迷惑をおかけ致しましたこと、深くお詫び申し上げます。）

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「断絶の時代（1968,1969）」「新しい現実（1989）」「ポスト資本主義社会（1993）」からの抜粋。

このページでは、我々が今まさに目の当たりにしている”数百年に一度”の時代の大転換が、世界的なビジネスの構造変化と共に訪れることについて説明されている。

ドラッカー教授は、我々の世界観、価値観、社会構造、政治構造、芸術、制度は数十年で少しずつ変化しながら、次の全く新しい世界に移行する準備をする、としており、人口動態に見る労働力の変化についても触れられている。人口動態の確認は世界のトレンドを掴むためにとても有効であるとしていた。現時点の出生状況が労働力に影響し始めるまでおよそ20年かかり、それまでに備えることが可能だからだ。

生前、ドラッカー教授は特に先進国における出生率の低下による深刻な労働力不足を予測し、先進国は、知識労働の生産性向上（つまり”工夫による効率化”）と外国人の受け入れによって不足した労働力を補うことになるだろう、としていた。

そのため、学生が減る方向にある高等教育機関にて社会人が学び、知識労働の生産性を向上できるような環境整備が必要であるとしていた。

今後、日本を含む先進国では少子高齢化が急速に進み、発展途上国では人口は増え続け、2050年には世界の総人口は90億人に増えるとの見通しがされている。1950年の時点では25億人だったので、このたった100年間で世界の人口が約3.6倍に増える計算だ。

人口についてはネット上に様々な視点でグラフが存在するので、それらを確認し、今後の意思決定に大いに役立てたい。

Today's Question.
Q：急速に進む少子高齢化。あなたの事業に今後どの様な影響を及ボス可能性がありますか？

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2月2日”新しい現実を機会としなければならない。”
やがて訪れる新しい現実を敵とするか、見方とするか？明日もお楽しみに。

”継続と変革の両立こそ文明にかかわる中核の問題である。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-26T09:23:00.004+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「すでに起こった未来」からの抜粋。

本日のページには「アメリカの民主政治」の著者でありフランスの政治思想家、アレクシス・ド・トクヴィル（1805 - 1859）（Wiki）や、イギリスのジャーナリストで思想家のウォルター・バジョット（1826 - 1877）（Wiki）が登場し、ドラッカー教授自らが名付けた「社会生態学（social ecology）」のルーツはこの２名の姿勢や思考、手法にあった事が説明されている。

ドラッカーの言う”社会生態学者（social ecologist）”は、”物見の役”の様な存在を指している。社会や人にやがて訪れる変化の兆しを誰よりも早く知覚し、それが真の変化であることを確認する。そしてその変化を機会として多くの人に知らせる。

”社会生物学（sociobiology）”という言葉をWikipediaで調べてみたところ、ドラッカー教授によく似たエピソードを発見した。自らが見張り役になることで群れをライオンから守るシマウマの話だ。興味深いので下に引用しよう。

またシマウマの群れでは見張り役がいて、ライオンの接近を鳴き声や身振りで群れに知らせるという。そのような目立つ行動を取ることは、まず敵の注意を引くので危険であると考えられる。それに、敵を見つけたら、黙って逃げ出した方が早く逃れられるし、他の仲間を身代わりにすることもできるであろうとも思われる。このように、自分を犠牲にして他者を助ける行動を利他的行動とよび、その例は多い。（「Wikipedia」”社会生物学”）

上の話は本日のページを理解する上でとても分かり易い。見張り役のシマウマは、群れの存続のために状況の変化をいち早く察知して「ここに居てはならない！」と、（この場合、逃げるといった）新たな行動を他に知らせている。

仲間達が寝ていたり、草を食べていたりと、安心している時にそれを中断させてでもすみやかに逃げる様に伝える役柄は、色々な意味でリスクが大きい。用心深いだけでは遅かれ早かれ仲間の信頼を損なうだろうし、鈍感であれば仲間は安心できない。失敗の結果、仲間に排除される可能性もある。

天敵が少しずつ攻撃を進化させてくると同時にそれを自らがまず理解し、群れに正確な情報を知らせる必要がある。

人と社会も常に連鎖して変化を続けている。その中で、すでに起こった未来を多元的に受け入れ、そこにチャンスを見いだす方法をドラッカー教授が教えてくれている。精度の高い変革を継続し、自らの群れ（組織）を守り切りたいと思う。

Today's Question.
Q：今のままで持続可能でしょうか？
Q：仲間の反感を恐れ、組織を不安定な状態にすることから逃げていませんか？

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1月28日”ヘンリー・フォードは事業にマネジメントは必要ないとの信念ゆえに失敗した。”
明日はお休みとなります。明後日の「Drucker365」をお楽しみに。

”知識労働者は自らの成長に責任をもつ。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-25T06:24:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「創生の時」からの抜粋。

「創生の時（Drucker on Asia）」という本は、ダイエー創業者の中内功氏とドラッカー教授が1994〜95年に渡って手紙でやり取りした内容を往復書簡としてまとめている。

個人、企業、社会に今後いかなる変化が訪れるのか、といった点について二人が率直な意見を交わす様子が新鮮な一冊だ。

さて、本日のページには「自己再生」というタイトルが付いている。”技能”より”知識”を重んじる現代の労働において、知識の価値は急速に陳腐化してしまうので、常に自らを再生（reinvent）する必要がある、といった内容だ。

ドラッカー教授がここで、「活性化（revitalize）ではなく、あえて再生（reinvent）という言葉と使いたい。」という様に、「より良く…」だけでは通用しない時代が既に訪れている。

現在携わっている仕事が５年後も同じやり方であると自信を持って言える様な仕事など殆どないように感じられる。長年働くことを考えれば、たしかに”自己再生”し続ける必要がある。

理屈では理解できる。しかし、そう簡単に自己再生といっても、人はいくつも全く違うことができるわけではない。よって、仕事自体が数年で様変わりしていくのは、本人にとって非常に大きなストレスとなりかねない。個人的に感じるのは、仕事にプライドを持って取り組む人ほど、変化に対しての精神的ダメージが大きい。

なぜなら、今まで培ってきた技術や知識が、変化の波に全否定されたかのように捉えてしまいがちだからだ。この点、仕事を与える側も十分に注意しておかなければならないと感じている。

強みに基づいた”自己再生”でないと、失敗する可能性が高い。

例えば、当社の工場ではここ数年、現場作業のローテーションをかなり本格的に行っている。これまでは各工程をベテランの力だけに頼っていた２０種類近くの異なる仕事を、その部署の作業者全員が担当できるようにしている。

このような管理方法を改善により、生産性向上はもとより、パートの方が比較的平等に休めるようになったり、苦労を分かち合う事でチーム感が高まったりと様々なメリットがある。

しかし、これだけだとベテランにとっては”活躍しにくい職場”になってしまい、比較的ベテランが辞めてしまいがちなことが判明した。本人にとっては「あなたが居ないと困る。」と言われていたのが、（極端に言えば、）「あなたが居なくても大丈夫。」と言われているようなものだからだ。

この経験から、我々管理者には、作業者本人の”喜びの本質”がどこにあるのか？を見定める必要もあるということを学んだ。

他の作業員に較べ、難しい作業を圧倒的なスピードでこなす人にはそれなりの目的や理由が存在する。何らかの強迫観念に駆られている場合はその必要がないことを理解してもらう必要があるし、それを楽しんでいる場合には他の仕事を通じて同様の喜びを得てもらう必要がある。

大変な仕事を担当しているからといって、その負担を軽減するだけではその人の喜びの本質を理解できてないということだ。まずはその人の強みが今の仕事にどう活きているのか？という点を見定め、新たにその強みを発揮できる場所を探す必要があるのだ。

確かに本人の”生まれ変わる”意志は重要だと思うが、「本人の強みをもって取り組めば今まで以上に活躍できるはず」であると上司が信じられなければ、”自己再生”は非常に難しい様に思う。

今までと全く異なる仕事をすることになった人には、少なくとも「あなたのこういう強みを、次のこの仕事で、このように活かして欲しいと思っている。」としっかり伝える必要があると思う。

Today's Questions.
Q：強みに基づいた人事異動をしていますか？
Q：仕事が数年で様変わりする可能性を全員に伝えていますか？

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1月26日”継続と変革の両立こそ文明にかかわる中核の問題である。”
明日は”社会生態学”について。お楽しみに。

”ケインズは財の動きに関心をもち私は人の行動に関心を持った。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-22T15:00:00.005+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”も、「すでに起こった未来」からの抜粋。

一昨日（1月20日）の記事と同様、ドラッカー教授は”経済”の重要性には理解を示しながらも、それがあくまでも手段に過ぎず、目的にしてはならないことを伝えている。

経済は絶対的な決定要因ではなく、制約要因に過ぎない。経済的な欲求や満足は、重要ではあっても絶対ではない。そして何よりも、経済活動、経済機関、経済合理性は、それ自体が目的ではなく、非経済的な目的のための手段にすぎない。（「すでに起こった未来」より）

上の引用で気になるのは「非経済的な目的」という言葉。原著「The Daily Drucker」では「noneconomic (that is, human or social)」とある。

要するに、”経済学”という一つの側面しか見ない机上の学問をもって、”人と社会”といった常に揺れ動く存在を完全に説明することはできないことをドラッカー教授は伝えたかったのではないだろうか。

このページに登場するジョン・メイナード・ケインズ（1883-1946）。ケインズの”有効需要創出”理論では、景気が悪いのは需要が低下しているからであり、新たな需要の創出に政府が関与することで、雇用や経済を回復することができる、としていた。

実はアメリカの第32代大統領フランクリン・D・ルーズベルト（任期：1933-1945）によって実現した”ニューディール政策”は、世界恐慌に苦しむアメリカがそこから脱出を図るため、このケインズの理論に基づいて実行されたものだった。

世界中で今まさに行われているとおり、やみくもに国債を発行しつつ、公共事業を増やし、法律を変えた。

学生時代、私たちはこの”ニューディール政策”について、政府主導の景気回復策として希に見る成功事例として華々しいストーリーのみを教えられたが、事実はそれより程遠いものだったようだ。

失業率は1930年代後半になっても失業率は依然として低下せず、過剰な生産設備は動かないままの状態が続いた。

結果、ケインズが恐れていたとおり、1941年12月8日、ルーズベルトも真珠湾攻撃に端を発する太平洋戦争を通じて戦争による需要創出に乗り出してしまった。

（無論、アメリカだけが悪かったわけではなく、世界中が戦争を通じて大量な犠牲者を生みながらも雇用の確保するに至った。）

ナチスドイツの勃興を目の当たりにしてロンドンに移住したばかりのドラッカー（当時は投資銀行勤務）が、ケインズの講義を聴講したのは1934年のこと。彼はアメリカの未来も予測していたに違いない。

今、世界はまた同じ様な悲鳴を上げながら、当時と同じ様な道を歩んでいる。

「誰のための、経済なのか？」

我々、一人ひとりが問われている。

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1月25日”知識労働者は自らの成長に責任をもつ。”
明日、明後日の2日間はお休みとなります。次回は25日（月）となりますので、ご了承下さい。ではみなさん、よい週末を。

”今日利益をあげている事業が明日は金食い虫になる。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-21T07:07:00.004+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「すでに起こった未来」からの抜粋。

「イノベーションこそ経済の本質である」と説いたシュンペーターを紹介しながら、彼の有名な言葉「創造的破壊（creative destraction）」について説明している。

変化とイノベーションの経済にあっては、利益は、マルクスとその理論がいうような労働者から搾取した余剰価値ではない。それどころか、利益は雇用と所得の唯一の厳選である。シュンペーターの経済発展の理論は、イノベーターだけが真の利益を生み出すとした。ただし、そのイノベーターの利益は短命であるとした。（「すでに起こった未来」より）

よく「企業とは利益を追求する組織である」と言われるが、一見もっともらしく聞こえるが、昨日の内容の通り”人の本性（または本質）”を踏まえて考えると、その定義には様々な矛盾が生じてくる。

ドラッカー教授は、組織の目的が利益なのではなく、利益は組織を維持発展させるのに必要な”条件”である、といった説明をしている。

我々は往々にして「細かいことは良いから、まずはとことん利益を上げてから、その利益に従って新たにやることを考える」という手順を踏んでしまいがちだ。

しかし、ドラッカー流には、「組織の使命達成のため、来期いかなる取り組みが必要か？という視点から今期の創出すべき利益を算出する」という順番となるのだ。

「変化はコントロールできない。できるのはその先頭に立つ事だけである。」というドラッカーの言葉はあまりにも有名だが、シュンペーターが説いたとおり、イノベーションが他を陳腐化し、社会に変化をもたらす。

利益を明日のイノベーションに投下することで、従来のあらゆるリソースを自らが積極的に陳腐化し、初めて変化の先頭に立つことができる。

Today's Question.
Q：昨日を棄て、明日をつくるために十分な投資ができていますか？

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1月22日”ケインズは財の動きに興味を持ち、私は人の行動に関心を持った。”
明日もお楽しみに。

”人の本性と、その社会における役割と位置づけについての理念が、社会を規定する。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-20T06:28:00.004+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「経済人」からの抜粋で、人の本性について。

ここで紹介されているブルジョア資本主義もマルクス社会主義も、あらゆる人が経済のために生き、働き、戦い、死ぬのが当然といった思想の上で成り立っていた。

今でこそ、この思想がばかばかしく聞こえてしまうが、果たして今回の世界同時不況に陥る寸前（今からたった1年程前）も同じようにばかばかしく聞こえただろうか？

たしかにお金は動機の一つではある。しかし、この1年で我々の価値観は大きく変わらざるを得なくなった。お金に対しての信頼感が失われると同時に贅沢品の購入意欲も低下し、最低限の生活ができるだけの収入があればよいと思う人が爆発的に増えた様に感じる。

そういえば、先日当社の社員（30代後半）にこんなことを聞いてみた。

「今から3年前に買いたかった車があったでしょ？その車、今でも欲しいと思いますか？」

彼は、

「あ、いや、要らないですねぇ。」

と、苦笑いしながら即答した。「その車が無くても、自分は幸せでいられる」というのが率直なところだろう。

さて、次に頭に浮かんでくるのは、

「給料を２割増やすが、一切働いてはいけない。」

といった場合、（先程の彼には聞いていないが）いったいどうなるのか？

この辺りが”人の本質”が何であるかを確認するための問いになるのではないかと思う。

反対に、

「給料は２割減額になるが、より重要なポストに就いてほしい。」

というのはどうだろう？自分だったら即答はできない。

ハーバードビジネスレビュー（2008年10月号）で「新しい動機づけ理論」という論文が紹介されていた。組織において以下４種類の欲動をバランスさせることでスタッフのモチベーションを効率的に高められるといった内容だった。

①獲得（報酬、学びなど）
②絆（チーム感など）
③理解（説明、承認など）
④防御（安心、安全など）

これらは人の本質的な部分に強く関連している。①の獲得には金銭的報酬だけでなく、学びなども含まれ、人の動機の中で金銭的報酬がごく一部であることが深く理解できた。

今ほど金銭以外の価値観が重んじられる時代は今まで無かったのではないだろうか。今後、高い給料だけでは本当に優秀な人は寄りつかなくなるだろう。急激な価値観の変化を必然と受け止め、それを機会にできる環境を築いていこう。

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1月21日”今日利益をあげている事業が明日は金食い虫になる。”
明日もお楽しみに。

”位置づけと役割を持たなければ見捨てられし者、根なし草である。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-19T11:56:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「産業人の未来」からの抜粋。社会的位置づけと役割の大切さについて説明されている。

For the individual there is no society unless he has social status and function.（"The Future of Industrial Man"より）

個人にとって、社会的地位や役割がなければ、社会が存在しないのも同然だ。（同上、中村克海訳）

本日のページには以下の様な興味深い言葉もあった。

He sees only demoniac forces, half sensible, half meaningless, half in light and half in darkness, but never predictable.（"The Future of Industrial Man"より）

彼（又は彼女）には、半分賢明で、半分無益、半分明るく、半分　暗い、予想し得ない悪魔的勢力しか見えない。（同上、中村克海訳）

これは明確な社会的地位や役割が無い場合、社会に対して何ら影響力を持つことができないため、常に受け身にならざるを得ないという意味ではないだろうか。

今日のACTION POINTには「退職した人にメールを送ったり、一緒に昼食をとってください。」とある。

もう随分前の事だが、団塊の世代が少しずつ定年退職を迎える中、長年仕事一途でやってきた人の退職後を想像すると、とても心配になることがあった。

「これからこの人は、どういう人達と何をして暮らしていくのだろう？」

多くの場合、本人は「退職したら、これがやりたい」という夢があるが、それはまるで「宝くじが当たったら○○したい」と同じような一過性の内容で、残念なことに建設的な内容であることは極めて少ない。

また「退職してからでないと、それには手を付けられない」と信じ込んでいる事も多く、在職中には全く準備していない様にも見受けられる。

ここで、「（会社として）退職した後の人生は『知りませんよ』でいいのか？」という疑問が浮かんだ。勿論、私の答えはノー。それでは会社という組織がその人の人生を食い潰してしまっているのと同じだと思うのだ。

本人にとってはある意味、大きなお世話かもしれないが、当社に勤めた方には、在職中も含めて何らかの方法で家族や社会に貢献できる人になって欲しいと思うし、常に他の人に必要とされる人でいて欲しいと願っている。

仕事を通じて学ぶことが可能なマネジメント、チーム作り、スピーチ、モチベーション、コミュニケーション、品質管理、カイゼン、問題解決、発想法等々、これらどれもが仕事の生産性を上げると同時に、プライベートにそのまま役立つものばかりだ。

職場で学んでもらうことを、職場ではすぐに使えなくても、プライベートで使い始めるという事もあるだろう。

以前、朝礼の３分間スピーチの場で、女性社員が進路に悩むお嬢さんとの話し合いに（以前、私が講座を開いた）マインドマップを活用したエピソードを披露してくれた。

こうした小さな成功を少しずつ増やしていくコツは、意外と単純な所にあると書いていて気づくことができた。

それは「全ての教育を”プライベートでの活用”を視野に入れて、提供する」という何とも単純な視点だ。

企画する時点で、「スタッフの家族や知人、町内会などで活用できないスキルや知識が仕事で活用できるはずがない」と考えて教育プログラムを組めば、より主体的に学んでくれる状態を創出できるのではないだろうか。

今後も会社を「人に必要とされる人を創出する機関」として活用し、人と社会をつないでいきたい。

Today's Questions.
Q：トップ自身がプライベートの時間を楽しめていますか？
Q：スタッフのみなさんはプライベートで輝いていますか？

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1月20日”人の本性と、その社会における役割と位置づけについての理念が、社会を規定する。”
明日もお楽しみに。

”企業以外の組織は企業の利益に相当する評価基準を必要とする。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-17T10:19:00.002+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「すでに起こった未来」からの抜粋。

企業以外の組織（主に非営利組織）における評価基準の重要性について書かれている。

ここで説明されているとおり、非営利組織が企業のマネジメントから学べることは多いが、そのままを非営利組織に移植することは難しい。むしろ、金銭的な尺度（予算、募金額、利益、報酬等）だけで活動の成果を評価しにくい非営利組織には、むしろより高度なマネジメントや評価基準が必要である。

人にも色々な人がいる。お金に強い関心を持つ人もいれば、それ以外に興味を持つ人もいる。

前者、”お金に強い関心を持つ人”に「あなたは今、幸せですか？」と問えば、その質問に答える際に意識する評価基準は、銀行の預金残高や資産の合計額等、多くが定量的な（数値化可能な）ものを指すことになるだろう。

しかし、後者、”お金以外に興味を持つ人”に「あなたは今、幸せですか？」と同じ質問をしたら、どうだろう？その人の評価基準は本人の直感に基づいており、確固とした基準とは異なる、抽象的かつ複合的なものに違いない。

私を含め、”数値化できない何か”に対してより高い価値や可能性を感じる人にとっては、数値で管理する評価基準など基本的には不要であり、日々数値化できない価値を見つけることに喜びを感じているのだ。

よって、自分自身が”一人で幸せになる為には”定量的評価基準は必ずしも必要とされないと思う。

しかし、”人”と”組織”は異なる。必ず他人が関わる”組織”においては、現状の評価をそこに関わる人と共に共通の認識として持てなければならない。

スタッフの一人が「とても効果的に社会に貢献できている」と感じる一方で、一人は「全く社会のために貢献できていない」と感じていては、手足がバラバラに動いてしまう組織になってしまう。

営利組織であれば、（それが十分ではないと言っても）”利益”が皆に共通認識される評価基準としてそれなりの役目を果たすかもしれない。しかし、非営利組織については評価基準を他に探す必要から免れることができない。

組織の使命が達成されているかどうかをリアルタイムに把握できる評価基準を設ける必要がある。

しかし、ここで一つの落とし穴ができる。

使命や評価基準を決め、目標を設定することで、組織全体がそこに依存することを我々は忘れてはならない。

常にうごめく社会の中で、組織のあり方や役割、顧客のニーズは常に変化するため、使命や成果の評価基準も常に見直しながら、修正または変更していく必要があるのだ。

非常に骨の折れる作業ではあるが、ドラッカー教授は組織の命運を分ける最も重要とも言えるこの作業を「５つの質問」というかたちで体系化してくれた。

ドラッカー「５つの質問」
①われわれのミッション（使命）は何か？
②われわれの顧客は誰か？
③顧客にとっての価値は何か？
④われわれにとっての成果は何か？
⑤われわれの計画は何か？

常にこれらの質問を意識し、④の「われわれにとっての成果は何か？」に答えるため、より適切な評価基準を探り続けたい。

Today's Question.
Q：使命の達成状況をいかにして可視化できるでしょうか？

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1月19日”位置づけと役割を持たなければ見捨てられし者、根なし草である。”
明日のページの説明は本日の内容と重複しますので、お休みさせていただきます。明後日の「Drucker365」をお楽しみに。

”マネジメントは成果をもたらすことに責任を持つ。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-16T12:02:00.009+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「マネジメント」からの抜粋。

マネジメントは成果を上げる責任をもつ、といった内容となっている。今日は比較的分かり易い内容なので、細かな説明は必要ないと思うが、”マネジメント”の定義が分かり易く記されているのでこれを引用し、少し本日の主題から脱線してみよう。

（マネジメントとは、）ジャン＝バティスト・セイのいう起業家であり、ビジョンと資源を成果と貢献に向けて動員する存在である。（P.F. ドラッカー）

ドラッカー教授が「マネジメント＝起業家（entrepreneur；アントレプレナー）」としている点が非常に興味深い。

ここで登場する、ジャン＝バティスト・セイ（Wiki）（1767 - 1832年）はフランスの経済学者で、「供給はそれ自身の需要を創造する」という「セイの法則」で知られているそうだ。

実はこのJ.B.セイ、「イノベーションと企業家精神」第1章の冒頭にも登場している。

（以前、この本のタイトルは「イノベーションと起業家精神（上/下）」だったが、エターナル・コレクションから「イノベーションと企業家精神」と変更されている。おそらく、「entrepreneur；アントレプレナー」という単語の解釈が時代を経て”起業家”のみならず”企業家”全般を指す様になってきたからだろう。この点は後日上田先生に確認しようと思う。）

J.B.セイは、「企業家（起業家）は、経済的な資源を生産性が低いところから高いところへ、収益が小さなところから大きなところへ移す」とした。

「イノベーションと企業家精神」を読み進めると、ドラッカー教授は、

企業家は変化を当然かつ健全なものとする。彼等自身は、それらの変化を引き起こさないかもしれない。しかし、変化を探し、変化に対応し、変化を機会として利用する。これが企業家および企業家精神の定義である。
（P.F. ドラッカー、上田惇生訳、「イノベーションと企業家精神」ダイヤモンド社）

としており、先程の通り、マネジメント＝企業家と考えるのであれば、マネジメントは”変化を利する者”すなわち、”イノベーター”であるといった結論に行き着く。

マネジメントという言葉は、どうしても現状を維持するものとして誤解してしまいがちだが、実際は不確実性の中で常に”創造的破壊”を実行し続ける者を指すというのは、ある意味”目から鱗”だった。

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1月17日”企業以外の組織は企業の利益に相当する評価基準を必要とする。”
非営利組織の評価についてのお話です。明日もお楽しみに。

”重要なことはできない事ではなくて、できることである。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-15T06:45:00.002+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「現代の経営」、「経営者の条件」からの抜粋で、組織の精神（The Spirit of an Organization）というタイトル。

組織にとって「強み」に集中することの大切さについて語られている。本ページでは、”鋼鉄王”と呼ばれたアンドリュー・カーネギーやルーズベルト大統領の特別顧問、ハリー・ホプキンズが登場し、彼等が部下や同僚の”強み”に集中したからこそ成功したとの説明がされている。

以前、某社長の話で、「パートで部長」になった人の話を聞いたことがある。非常に優秀だったそのパートさんはご主人の扶養から外れないことを条件に、就労時間を短縮することで年収を103万円以内に押さえ、課長に就任。その後、更に就労時間を１日30分と短縮することで部長に昇進したそうだ。

「1日たった30分しか出社できないこのパート部長の仕事ぶりはまさに芸術的ともいえるもので、周りの社員達はその状態について何も不平不満を言うことができない程、見事なものだった」とその社長は語っていた。

元々、このパートさんは周囲から「生意気である」と敬遠されていたところ、社長は本人の”強み”に着目し、重要なポストを任せられるようになった。

部長といえば、経営者と共に組織の重要な意思決定に参加する役柄である。着目点の違いによっては、クビにされていた恐れもあったパートさんが、仕事のできる部長になり得た、というこの話。いかに”強み”に焦点を合わせるべきかを教訓として教えてくれる。

不況の今だからこそ、我々に改めて問われているのは、「いかに今手持ちの資源から最大限の効果を生み出すのか？」という課題だ。

一見ネガティブに思えるものも、それが持つ”強み”に集中して真っさらな気持ちで見つめ直すことで、思いがけない機会（Opportunities）が見えてくるのかもしれない。

Today's Question.
Q：できないことより、できることを口にしていますか？

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1月16日”マネジメントは成果をもたらすことに責任を持つ。”
明日もお楽しみに。

”マネジメントとは一般教養である。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-13T08:06:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”も「新しい現実」からの抜粋。

この内容でドラッカー教授は、組織の活動を効果的にしたり、よりよい成果を出すためには”マネジメント”を我々の一般教養として認識することが大切であることを説明している。

マネジメントについて理解を深めるには、彼の著作「マネジメント」を覗いてみると、その冒頭部では”マネジメントの三つの役割”が以下の通り挙げられている。

①自らの組織に特有の使命を果たす。
②仕事を通じて働く人たちを生かす。
③社会の問題について貢献する。
（「マネジメント（エッセンシャル版）」P.9 ダイヤモンド社）

このように、マネジメントの役割は仕事の能率を向上させる目的だけに限定されているわけではない。

ドラッカー教授は、本日のページで、マネジメントは社会との関連性に基づいた、人にかかわるものであるからこそ、人間性と社会科学、心理学と哲学、経済学と歴史、自然科学と倫理といった幅広い分野において知識と洞察を身につけなければならない、と説明している。

組織にとっての”一般教養（Liberal Arts）”という捉え方をするならば、マネジメントの役割や意思決定プロセスについては組織のすべての人がある程度理解している必要がある。

なぜなら、すべての人が昇進と共に”人にかかわる仕事”の割合が増してくるからだ。ごく一般的に、経営者や幹部の意思決定プロセスは隠されてしまう傾向があると認識している。

その理由が何であるかは別として、こうした運営では部下にとってマネジメントの意味を理解する機会が極端に少なく、いざ権限委譲することができる段階になって、本人に全く基礎知識が無いゼロの状態からスタートしなければならない。

また、一部の上層部だけがマネジメントを理解し、下に具体的な指示を出しても、その指示が意味するところである目的がその他の者には全く理解できず、”考えることとやること”に矛盾が生じてしまいがちだ。

１日たった3分間で良いので、組織の全員に対してマネジメントの理解を深める教育に時間を割く事を個人的にお薦めしたい。

当社では朝礼時に「ドラッカー 365の金言」を朗読し、私が内容について簡単な説明をする手法をとっているが、これはどの様な方法でも構わない。最初は難しいと思っても、ドラッカー・マネジメントを少し背伸びした方法でみんなで学ぶのが良いと思う。

当初は「なぜ我々が経営の仕事を理解しなければならないんだ。」といった反対も多いかも知れないが、１年間続けるだけで皆どことなくその意味を感じ取り、真剣に耳を傾けるようになるのにあなた自身、驚くことになるのではないだろうか。

※組織へのドラッカーマネジメント教育の導入について、随時質問に応じます。

Today's Question.
Q：固定概念に囚われ、学びの幅を狭めてしまっていませんか？

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1月15日”重要なことはできない事ではなくて、できることである。”
明日のページに対する説明は本日の内容と重複するため、明日はお休みさせていただきます。明後日は「強み」について。お楽しみに。

”意思決定の前提とすべきものが「すでに起こった未来」である。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-12T07:24:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「新しい現実」からの抜粋。

理論を傾倒するのではなく、”すでに起こった未来”を前提とした実践を重んじることが何よりも大切であることを伝えている。

我々はどうしても”カタチあるもの”を過度に信頼してしまいがちだ。ぼんやりとした捕らえ所のない情報を、誰かが”カタチあるもの（理論やデータ）”に体系化すると、絶大な安心感を抱き、それらに依存してしまう。

しかし、「理論が実践に先行することはない。理論の役割は、すでに有効性を確認された実態を体系化することにある。」と本日のページでドラッカー教授が言うように、すでに起こった一連の事実が理論を形成する。

つまり、今目の前で起きていることが理論として体系化された頃には既に陳腐化している可能性が高いということだ。

今、目の前で起きている変化の”かけら（兆候）”、すなわち”すでに起こった未来”が光だとすると、理論が音のように追いかけてくる。しかし、必ず全ての事象について理論が体系化されるかどうかは、事象が発生している際には分からない事が多い。

ドラッカー教授の本が一部の人に胡散臭い、具体性に欠けると揶揄される理由のひとつに「理論や数字、グラフを提示しない」というのがある。

当ブログの読者ならきっとお気づきだろう。

もちろん、彼は読者の思考を枠組みで拘束しないよう、そうしたデータをあえて用いていない。読者が視覚的に依存する対象を可能な限り取り除くことで、読者の力に対して絶対的な信頼を寄せているのがドラッカー作品の特徴でもあり、重要な魅力の一つだ。

ドラッカーは私たちを信じている。

だからこそ、読んでいて自分でも気づかない内に涙がこぼれたり、ほっと安心したり、自分の内なるパワーがふつふつと沸いてきたりするのではないかと私は感じている。

「今起きていることをそのまま全身で受け止めてください。そしてあなたの力でその意味を考え抜き、自ら行動してください。」

今は亡きおじいちゃんの様に、常に近くで見守りながら、そうささやいているように感じるのは私だけだろうか？

さて、今日はどんな「すでに起こった未来」に出逢えるだろうか。

参考記事：
”情報は、事業の定義が前提としているものの有効性を知るために必要とされる。”
”もしそれが意味ある変化であるならばいかなる機会をもたらすか。”

Today's Question.
Q：”今”と、うまく付き合えていますか？

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1月13日”マネジメントとは一般教養である。”
明日もお楽しみに。

”自立した組織に変わるものは全体主義による独裁である。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-10T17:58:00.004+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「マネジメント」からの抜粋。

我々の組織が自立を失うと、たちまち全体主義（Wiki参照）による独裁が蔓延る。我々一人ひとりが明日の自由に向け、責任ある選択を続けることの重要性について触れられている。

重要な箇所なので、引用しておこう。

組織が自立性を失うならば、個人はありえず、自己実現を可能とする社会もありえない。自立性を許さない全体主義が押しつけられる。自由どころか民主主義も不可能となり、スターリン主義だけとなる。自立した組織に代わるものは、全体主義による独裁である。

”自立によって勝ち取る自由と尊厳”という考え方はドラッカー・マネジメントの根底に脈々と流れる基本概念だと思う。

しかし、残念なことに”自立した組織の育成”は、実際のところはそう簡単ではない。なぜなら、昨年12月26日のページで触れた通り、”自由と安全が両立しないならば大衆は安全を選ぶ。”からだ。

つまり、”自立”を前提とした”自由”を選ぶぐらいなら、”依存”することで短期的な”身の安全”を選んでしまい、結果的には自由を放棄してしまうのが大衆の心理であるからだ。

我々はその心の隙を突いてくる一部の強力な勢力から自らの自由を守らなければならない。

12月26日の記事のように、”命の安全”が選択肢というのは極論になってしまい、命のためには自由の放棄も当然と思うかもしれない。しかし、実は”自由の放棄”は非常に日常的な場面に存在する。

即答できないような場面には、自らの思考をスローダウンまたは停止してまで何らかの依存対象を探し、その責任において判断してしまう傾向がある。

例えば職場においては、

・自己評価しなさいと言われ…
　→過大評価または過小評価してしまう。
　→拒否してしまう。

・目標設定をしなさいと言われ…
　→小さすぎるまたは大きすぎる目標にしてしまう。
　→他人の目標と較べてしまう。

・同僚の問題行動を目にして…
　→直接は注意せず、他の人間に報告（または放置）してしまう。
　→あの人が許されるなら、と自分も真似してしまう。

・注意されて…
　→「あの人だって…」と言ってしまう。
　→「ルールが無いから悪い」と言ってしまう。

・立候補で昇進が決まると言われ…
　→「そんな事は上部が決めないのはおかしい」と言ってしまう。
　→本来自分が適任だと分かっていても、他の人を推薦してしまう。

プライベートでも様々なシーンでこのような自由の放棄が行われている。

我々は自由（自らの選択）を放棄することによって、自分ではない他の「何者か」に人生を預けてしまいがちなのだ。これではドラッカー教授やキェルケゴールが言った通り、その人の存在自身が危機にさらされることになる。

このような理由から、私は仕事を通じて、”自ら考え抜いて、自ら責任持って選択できる人（自由な人）”を一人でも多くしたいと考えている。

そのためには意思決定の場数を踏むしかない。

権限委譲したり、意識的に選択肢を増やしたり、それらを選択した際に予想されるメリット＆デメリットを明確に提示することで、”選ぶ力＝自由になる力”が必ずついてくると感じている。

一人のスタッフが自分で選べるようになってくると、彼（または彼女）の目つきは変わり、周囲（勿論、私も含め）に大きな影響を及ぼすようになってくる。この光景を目の当たりできることこそ、組織を運営する者の醍醐味といえる。

人に判断を委ねることなく、自らの人生を自らの責任において謳歌し、真の意味で”存在”し続けよう。

Today's Question.
Q：あなたの良心の下に選択できていますか？

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1月13日”意思決定の前提とすべきものが「すでに起こった未来」である。”
明日（1/12）は本日の説明と重複するため、お休みさせて頂きます。明後日をお楽しみに。

”トップマネジメント以外はすべてアウトソーシングできる。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-09T11:35:00.005+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「ネクスト・ソサイエティ」からの抜粋で、トップマネジメントが集中すべき仕事について。

”トップマネジメント以外はすべてアウトソーシングできる。”というタイトルになっているが、アウトソーシングの推奨についての説明ではなく、根底にあるメッセージは、「使命や価値観の確立と主要資源の保全に集中せよ」というものだ。

2002年に出版された本書「ネクスト・ソサイエティ」によると、トップマネジメント（最高経営者層）の責務は、下記の通りである。

方向、戦略、価値、原則、構造、内部関係、外部提携、パートナーシップ、合弁、研究、開発、設計、イノベーション、人と金のマネジメント、政府・世論・マスコミ・労組との関わり

トップマネジメントは上記全てを調整しつつ、組織の３つの側面（①経済機関、②人的機関、③社会機関）をバランスさせることにより、組織を一人の人として社会に存続させることが可能となる。

このページで説明されているとおり、これまで富と雇用の創出が主な目的だったのに対し、ネクスト・ソサイエティ（次なる時代）における組織では、社会機関としての役割がより重要視されてくる。

よって、「組織に魂を吹き込む」のが我々の仕事となってくる。

トップマネジメントにとって、未熟な組織を”一人の自立した社会人”に育て、社会に送り出すのが主たる仕事となってくるのだと思う。

組織運営に必要となる、他のいずれの仕事もアウトソーシングできるが、この”魂を吹き込む”仕事、すなわち使命や価値観、ビジョンの確立についてはトップマネジメントの専管とすべき仕事である。

当ブログの読者には、トップマネジメント以外の方も多いと思う。本日の内容を読んで、いかなる感情が生まれただろうか？

もし、あなたが”アウトソースされるべき他の仕事”ではなく、”組織に魂を吹き込む”トップマネジメントの仕事に少しでも興味を持ったのであれば、それがどんなに小さな組織でも構わない、今すぐその道を踏み出して欲しい。

社会には一人でも多くの”自立した人（組織）”が必要とされているのだ。
良き組織を育成する情熱さえあれば、スキルは必ず後からついてくる。

Today's Question.
Q：誰にもアウトソーシングできないような仕事をしていますか？

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1月10日”自立した組織に変わるものは全体主義による独裁である。”
自由の尊厳のためにも、成果を上げるマネジメントが必要です。明日もお楽しみに。

”知識労働者には自律性と責任がともなう。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-08T06:43:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「明日を支配するもの」からの抜粋。

知識労働に不可欠な”自律（autonomy）”と”説明責任（accountability）”について説明されている。

昨日の説明の通り、知識労働においては、労働者が”知識”という資産を保有している。組織はそれらの知識を必要とし、労働者もまたそうした知識を発揮できる組織を必要とする。

労働者が保有する資産である”知識”は、意識的に可視化（見える化）しなければ、周囲から把握することが非常に難しい”ブラックボックス”の様な存在と言える。

知識労働者は、組織において知識を発揮させることで報酬を得ているため、そうした”ブラックボックス”を自ら開示し、「自分が今持っているリソース（知識）はこんな感じだけど、他に何がいつ頃までに必要ですか？」と言えなければならない。

また自分だけでなく、周囲の強みにも焦点を合わせ、「この課題にはあなたの力が必要だ。もう少しこれについて知識を得て欲しい。」と言える必要がある。

サッカーを例に見ると、日本代表は異なるチームから選抜されている。同じサッカー選手といえどもそれぞれの専門は異なる。またたとえ同じポジションといえども、それぞれの強みは異なる。

「彼には○○を期待していたのに、実際はできなかった。」といった認識のズレや盲点を埋めるよう、スポーツの世界では強化合宿をする。プレースタイルや技術だけでなく、物事の判断基準や考え方の把握、あらゆる意識の統一を図る。

しかし、何回”強化合宿”を開催したとしても、組織と本人の両方が”自律”と”説明責任”が義務であることを理解していなければ、”本人の存在価値”は組織から欠落し、本人も組織も本来の強みを発揮できなくなってしまう。

試合中のサッカー選手の動きも思い起こして欲しい。（敵味方は関係なく）一人の動きの変化に合わせて、半ば自動的に他の全ての選手の動きが決定される。お互いの動きが見えるからこそ、常に選手一人ひとりが相互の動きを影響し合っているのだ。

自ら感じ、考え、行動し、伝えよう。

Today's Questions.
Q：自分の状況をもっとも詳しく知っているのは誰ですか？それはなぜですか？
Q：組織全体にあなたが考えていることの多くが伝わっていますか？

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1月9日”トップマネジメント以外はすべてアウトソーシングできる。”
明日もお楽しみに。

”資産の保全こそマネジメントの責務である。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-07T06:44:00.001+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、昨日と同じく「明日を支配するもの」からの抜粋。

”資産の保全”はマネジメントの責務だが、本日のページで説明されている”資産”はモノまたはカネなどではなく、組織にとって最も重要な資産といえる「ヒト」しかも”知識労働者”についての内容となっている。

ドラッカー教授は、「人は資産であり、コストではない。」と説いた。

機械等の設備を生産手段とする”肉体労働”に較べ、”知識労働”の生産手段は知識であり、彼等”知識労働者”の頭の中にあり、その許容量はある意味で”無限”といえる。

組織はこれら知識労働者が所有する生産財、”知識”の上に成り立っている。資産の保全や再配分あるいは増強を責務とするマネジメント（特にトップマネジメント）は、いかにしてそうした資産を持つ知識労働者を惹きつけ留まってもらうのかを真剣に検討しなければならない。

Today's Questions.
Q：優れた知識労働者にとって魅力的な環境とは？
Q：今、働いている方々にとって、報酬以外に価値あるものは？
Q：これから働きたい方が報酬以外に組織に望むことは？

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1月8日”知識労働者には自律性と責任がともなう。”
自己管理能力が知識労働者の生産性を高めます。明日もお楽しみに。

”まだ行っていなかったとして今これを始めるかを問わなければならない。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-06T06:16:00.004+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「明日を支配するもの」からの抜粋で、体系的廃棄を実施する際に便利な問い「まだ行っていなかったとして、今これを始めるか？」について説明されている。

大変有名な問いなので、念のため原著の引用もしておこう。

"If we did not do this already, would we, knowing what we know, go into now?"
（P.F. Drucker, "Management Challenges for the 21st Century
"）

まだ行っていなかったとして、かつ今知っていることを全て知っていたとして、今これを始めるか？（「明日を支配するものー 21世紀のマネジメント革命」、上田惇生訳）

本日のページでは、直ちに活動を停止すべき３つについても触れている。

①製品、サービス、プロセス、市場の寿命があと数年の場合
②製品、サービス、プロセス、市場が”償却済み（コストがかからない）”であるから続けている場合
③製品、サービス、プロセス、市場が、未来のそれらの邪魔になる場合

そして本日のACTION POINTには、これらの問いを通じて最初の問い、「まだ行っていなかったとして、今これを始めるか？」への答えがノーであれば、いかに愛着があろうとも廃棄の決断をするよう記してある。

実際、当社の製品などにこの問いを照らし合わせると、かなり多くの製品に「ノー」が出てしまうのが現状だ。

これらの問題を薄々は感じてはいるものの、「必要最低限の売上を確保するために……。」といいつつ、こうした衰退期を迎えている市場にダラダラと貴重なリソースを割いてしまっている様に思う。

当社の場合、事業の体系的廃棄は、社員の側から提案される事が多い。実際、最も不毛な戦いを強いられているのは現場であり、彼等自身、何とかしてそこから脱出し、将来のための仕事を少しでも増やしたいと感じているようだ。

私個人、今年の抱負は「見極める」としたが、事業の選択と集中のためにも上記の問いを用いて”見極めて”いくことが今年の命題であると感じている。

Today's Question.
Q：まだ行っていなかったとして、今これを始めますか？
Q：優秀な人が上記３つの様な事業を任されていませんか？

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1月7日”資産の保全こそマネジメントの責務である。”
明日もお楽しみに。

”死臭を防ぐことほど手間のかかる無意味なことはない。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-05T06:05:00.006+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、体系的廃棄について。

「経営者の条件」、「乱気流時代の経営」、「未来への決断」、「明日を支配するもの」からの抜粋ということからも分かる通り、”体系的廃棄”という作業はドラッカー・マネジメントにおける真骨頂の一つともいえるだろう。

このページでドラッカー教授は、人の強みを”第一級の資源”とし、優秀な者を優先して”昨日の活動”から引き揚げ、”明日の機会”に充てなければならないことを示唆している。

時間という資源（リソース）はみな同じ。24時間/人しかない。

しかし、知識労働は肉体労働に較べ、仕事量が見えにくく、あっという間に一日の時間は何かの”後処理的作業”で奪われて行ってしまう。過去に対する処理作業で埋まってしまうのだ。

これでは時間の収支が全くの”赤字”となる。

時間の黒字化を目指すため、すなわち”明日をつくる時間”を捻出するためにも、ドラッカー教授は「優秀な者を明日の機会に充てなさい。」と説くのだ。明日の機会とは新たな顧客を創造する活動（マーケティング＆イノベーション）を指す。

そして、そのためには”昨日の廃棄”を体系的に行う必要がある。

定期的に事業を見直し、資源が浪費されている活動や顧客を棄てることで、組織内に時間的余裕を生むのだ。

ある意味、”やめる”という決断は、”やる”以上に勇気が要るものだが、組織の維持発展の為にも、浪費されている優秀な人の為にも、トップが率先し勇気を持って下すべき決断ではないかと思う。

本書「ドラッカー 365の金言」と原著「The Daily Drucker
」両方のカバーに砂時計が描かれていることからも、「汝の時間を知れ」というドラッカー教授の強いメッセージが伝わってくる。

Today's Questions.
Q：今日、メールの確認に何分費やしますか？
Q：その内、何通のメールがあなたの組織の”明日をつくる”メールでしょうか？

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1月6日”まだ行っていなかったとして今これを始めるかを問わなければならない。”
体系的廃棄の際に使われる判断基準のお話です。明日もお楽しみに。

”あらゆる組織が活動の評価尺度を必要とする。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-04T07:22:00.002+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「断絶の時代」からの抜粋で、活動に評価尺度を持つ重要性について。

営利・非営利に関わらず、あらゆる組織は何らかの目的すなわち”使命”を持っている。組織を取り囲む環境は刻一刻と変化するため、活動自体がそれと同時に陳腐化し、瞬く間に環境にそぐわないものになってしまう。

この”組織の惰性”を防ぐには、自らの組織がどの程度の成果を上げているのかを常に明確にする必要があり、そうした”組織の健康チェック”のためにも、まずは活動を評価するための”ものさし（評価基準）”が必要なのだ。

このページにもあるとおり、「収益性」というものさしは一つの客観的評価基準と言える。企業の場合、「主たる顧客に選ばれているか？」という答えが収益性に”比較的”ダイレクトに現れるため、評価しやすい。個々の活動を収益性という視点で見える化することで、著しく非生産的な活動を体系的に廃棄することも可能だ。

しかし、非営利活動の評価については少し注意が必要だ。なぜなら非営利組織の収益基盤は、一般的な企業のそれとは大きく異なる。一般企業は通常、直接的なお客様、すなわち”主たる顧客”から収益を得る一方で、多くの非営利組織は、スポンサーや市民等からの募金等、”パートナーとしての顧客”からの支援が収益基盤である場合が多い。

よって、収益性やどの程度の予算で活動しているのかというものさしだけでは、その非営利活動の成果をダイレクトに評価するには至らない可能性が高い。

つまり、非営利活動においては、製品やサービスを直接提供する相手となる”主たる顧客”が減少した際、その影響が収益性や予算に現れるまでの”時差”が致命的に長くなってしまうのだ。収益性の悪化を確認した時には”時すでに遅し”ということもあり得る。

もちろん、企業においても同様の事が言える。収益性という評価尺度だけでは十分とは言えず、使命の達成に向け、いかなる評価尺度を設ける必要があるのか、逆に言えば、「いかなる評価尺度があれば、使命の達成レベルが確認できるのか」を問う必要がある。

そうなってくると、組織の使命を再び考え直す必要が出てくるのではないだろうか？あわせて、顧客を誰に定めていくのか？という問いも浮上してくるかもしれない。

ドラッカー教授は、非営利活動が自らの活動を顧みるために、これらの問いを「ドラッカー５つの質問」としてまとめた。

①われわれのミッション（使命）は何か？
②われわれの顧客は誰か？
③顧客にとっての価値は何か？
④われわれにとっての成果は何か？
⑤われわれの計画は何か？

本日のキーワード、”評価尺度”を定めるにあたり、まずはこの「５つの質問」に対する答えを探す旅に（できれば同じ組織の方と共に）出る必要がある。誤った評価尺度を定めてしまうと、経営資源をあっという間に浪費してしまうからだ。

私も本年最初の読書として、この「経営者に贈る５つの質問」を読み直し、今後の組織の方向性を再検討したいと思う。

Today's Question.
Q：使命と評価尺度がリンクしていますか？
Q：あなたの顧客が価値を感じる瞬間はどこにあり、それをどの様にすれば見える化できますか？

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1月5日”死臭を防ぐことほど手間のかかる無意味なことはない。”
体系的な廃棄のお話です。明日もお楽しみに。

”二葉の草を育てる者こそ人類の福祉に貢献する者である。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-03T12:19:00.008+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「現代の経営［上］
」の第１章、冒頭部からの抜粋。成果を上げるマネジメントこそが、自由な社会を創造する、といった内容だ。

このページに現れるジョナサン・スイフト（Jonathan Swift、1667 - 1745）という人物は、かの有名な「ガリヴァー（ガリバー）旅行記」の著者として知られる諷刺作家。我々にとって、「ガリヴァー旅行記」は子供向けの物語という認識しかないが、実は当時の不条理な社会に対して警鐘を鳴らすために描かれた風刺文学（当時、匿名にて出版）であったそうだ。

Wikipediaでは、このガリヴァー旅行記を「全歴史を通じた偉大かつ不朽の風刺文学の一つとして、これまでに書かれた最高の政治学入門書の一つとして、確固として成立している。法における判例上の対立、数理哲学、不死の追求、男性性、動物を含めた弱者の権利等、今日の数多くの議論が、本作には予見されていた。」と説明されている。

まさか「現代の経営」の冒頭部が”ガリヴァー”に繋がるとは思わなかったが、今でも挿絵が目に浮かぶほど好きだった”ガリヴァー旅行記”を、今一度読んでみたくなった。

さて、話を戻そう。

ジョナサン・スイフトの言葉は、膨大な知識で頭でっかちになりがちな我々にとって重くのしかかる。

Whoever makes two blades of grass grow where only one grew before deserves better of mankind than any speculative philosopher or metaphysical system builder.（Jonathan Swift）

推論的な哲学者や難解な体系家に較べ、たった一つの葉しか育たなかった場所で二つの葉を芽生えさせられる者こそ、真の意味において人類に貢献する者である。（同上、中村克海訳）

ドラッカー教授は、”マネジメント”を”資源を生産的なものにすることを託された機関”としている通り、組織のマネジメントをより深く学んでいくことで、それまでは当社の経営資源（リソース：ヒト・モノ・カネ・情報等）を見て「これだけしかないのか…」と社員共々ため息をついていたのが、今では「これだけあれば、なんとかなりそうだね。」という雰囲気になってくる。

全員でマネジメントを学ぶことによって得られる組織全体の精神的安定感の根底には、必ず信頼と絆が生まれる。

組織がそれまでのバラバラの状態ではなく、少しずつ一体感を増し、まるで一つの大家族でいるような不思議な安心感と使命感が芽生えてくるのだ。そしてこの不思議な感覚を他の組織や今まで知り合えなかった方々と共に味わいたくなってくる。

マネジメントは、愛を昇華させるのだ。

Today's Question.
Q：今年、どの様にして組織のマネジメントを強化しますか？

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1月4日”あらゆる組織が活動の評価尺度を必要とする。”
明日もお楽しみに。

”組織の精神はトップから生まれる。”（P.F.ドラッカー）

2010-01-01T13:14:00.004+09:00

新年明けましておめでとうございます。
本年も当ブログ「Drucker365」をよろしくお願い申し上げます。

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「マネジメント
」からの抜粋で、リーダーの真摯さ（Integrity）について。

人事において、”その人の強みに焦点を合わせなければならない”とするドラッカー教授も、”真摯さの欠如”については唯一の弱みとして、「真摯さに欠ける人間を上司にしてはならない」と言う。（2009/9/20 参照）本日の内容は、もちろんトップの人事においてもそれが当てはまる、という説明だ。

何も複雑なことではない。「『真摯さの欠如』を許さない」という方針からトップだけを除外して適用してはならない。トップを含めた全員を組織の下に置かなければならないのだ。

組織の精神はトップから生まれるからである。組織が偉大たりうるのは、トップが偉大だからである。組織が腐るのはトップが腐るからである。「木は梢から枯れる」との言葉どおりである。（「マネジメント」より）

注：梢（こずえ）は木の幹の先端、木のてっぺんを指す。

実は松下幸之助も、これにとても似た事を説いていた。

絶対に必要なのは熱意や。まず経営者であれば、社員が百人いて皆が熱心だとしても、社長は熱意にかけては最高やないといかん。

（中略）

したがって自分は、知識は最近、だんだんとなくなってきたけれども、この松下電器を経営していこうという熱意だけは、何万という人がいても、いちばん最高のものをもっていないといかんと考えています。もしこれに欠けたら、自分はもう松下電器を辞めないといかん。熱意のない者が最高の地位にいたらあかん、ということを思っています。

（松下幸之助述、PHP総合研究所編「社長になる人に知っておいてほしいこと
」1978年、サロン・ド・関西講演会の質疑より）

組織が社会における”ひとりの人”であると考えれば、その人が社会に向けて放つオーラが輝いてこそ、周囲のあらゆる人を魅了し”強み”を結集することができるのだと思う。

今年も気持ちを新たに、初心で新たな挑戦に挑んでいきたいと思う。

Today's Question.
Q：組織でもっとも真摯なのは、あなたですか？

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1月3日”二葉の草を育てる者こそ人類の福祉に貢献する者である。”
明日はお休みです。明後日のDrucker365は、”マネジメント”が社会を変える、といった内容です。お楽しみに。

”欠けているものは何かを考えなければならない。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-30T10:51:00.002+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、新たな顧客創造のため、イノベーターが行う仕事についての説明。

我々はイノベーションによって、現在提供されている（または提供している）製品やサービスにおいて、”欠けている点”や”成果が思わしくない点”に焦点を合わせ、一見関連性のないものを組み合わせることでそこを補う。

ドラッカー教授は、「イノベーションと企業家精神」の中で、このイノベーションを起こすための着眼点として「イノベーション 7つの機会」を挙げている。

①予期せざること（成功、失敗、出来事）
②ギャップ（業績、認識、価値観、プロセス）
③ニーズ（プロセス、労働力、知識）
④産業構造の変化
⑤人口構造の変化
⑥認識の変化
⑦新しい知識（発明など）

各項目の詳細については「イノベーションと企業家精神」で確認していただくとして、これらの着眼点を元に現在の製品やサービスが”かくあるべき姿”からいかに乖離しているのかを、まずは知覚することからイノベーションはスタートする。

”現状と理想のギャップ”を知覚することは殆どの人が日常生活の中で自然に行っている。問題はそこから先。

”本当に理想の状態はどのような状態を指すのか？”
”具体的に、どの様な方法でその状態を実現するのか？”
”何を組み合わせれば、より少ないリソースで最大限に結果を出せるのか？”

…といった問いに対する答えを見いだす必要がある。

個人的に、このプロセスに必要不可欠だと思うのは、以下の３つの要素である。

①より良い明日を心から願う”未来力”
②人に喜びに貢献したいという”他喜力”
③全ての体験に優劣をつけず、学びを次に活かす”流用力”

一見何もない空き地で友達と遊ぶ子供が新しい遊びを考える時のような、純粋かつ自由な発想が新たなイノベーションを生み出すための重要な鍵を握っていると思うのだ。

Today's Question.
Q：大好きだけどあまり流行っていないあのお店、繁盛させるためにあなたが無償でできることは何ですか？

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1月1日”組織の精神はトップから生まれる。”
明日、大晦日はお休みさせていただきます。8月のスタートから約120日間、当ブログをご愛読いただいたみなさまには心より感謝いたします。来年またここでお会いしましょう。それでは、チェンジリーダーのみなさま、よいお年を！(^_^)

”「同族企業」にとってのキーワードは「同族」ではない。「企業」である。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-29T12:11:00.000+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、昨日に引き続き「同族企業」について。国内全企業の９割以上を占める一族によって運営される同族企業が守るべき４つの原則（以下参照）。上手に運営するためには”家族”ではなく、”ビジネス”として再認識することにある、としている。

①一族の人間は、それ以外の者と比べ、少なくとも同等の能力と勤勉さが必要である
②経営チーム（役員や経営幹部）のポストの一つは必ず一族以外の人を就かせる
③重要な地位を一族以外の人に任せるのを躊躇しない
④会社承継について、外部の仲裁者を”一族以外”かつ”現業の取引関係以外”で持つ

上記の内、①と③については当然との認識が浸透していると思うが、個人的に特に重要だと感じるのが②と④だ。

②については、中長期的に考えても適任者を探したり育成すると良いと思う。たった一人でも一族以外の人間がいることで、役員会の場が単なる家族会議にならなくて済むはずだ。これがすぐに実現できなくとも、まずは自分が”仕事の上では一族との間に一線を引いて”プロとしての意思決定に徹することで、ある程度は対応可能かと思う。

一族で行う役員会についても、ドラッカー教授が言うとおり「私は」ではなく「我々は」の言動を貫こう。

④については特に深刻な問題だと考えている。私の周囲を見ると、多くの中小企業のトップ（65~75歳位）はまだ健在であったり、継承者不在のためか、承継プロセスを開始するきっかけが掴めていない。

当社含め、私の周辺で比較的早い段階でスムーズに承継できている企業は、兄弟が協力して承継している場合ぐらいではないだろうか。

残念なことに、トップ（勿論多くの場合は父親）は口では「後継者が育たない」と嘆きながら、実は「死ぬまで現役」と決心しているのではないかとまで感じる様な言動も目立つ。

こうした組織では現状のまま時間だけがずるずると過ぎており、トップの個人的趣味や夢を実現する場になってしまっていたりする。

仮に後継者（多くの場合、息子や婿）がいたとしても、組織内でいつまでも重要な権限と責任を与えられないため、仕事を通じて成長できない自分自身の将来に大きな不安を抱えており、モチベーションも極めて低い。

さらに、しばらくすると現業とは殆ど関係のない、地域の団体等から非営利活動への参加依頼の声がかかる。30〜40代の最も貴重な時間の大部分を、比較的”責任の薄い”現業以外の組織に投じてしまうのだ。

この状態が長引くと、「能力がある自分が会社を継げない原因は、自分ではなく、自分をとりまく環境にある」という認識が強まってしまい、経営者として極めて重要な”自ら全責任を負う習慣”の体得がますます難しくなってくる。

これはあまりにももったいないと思う。実際、事業承継には様々な専門知識が必要となるため、後継者本人だけで進めるのは困難だろう。各当事者の複雑な感情や資産管理も含めて総合的に判断できる、誠実かつ中立的なコンサルタントに出会うと安心だ。（希望があれば、紹介可能です。）

さて、事業承継の話で終始してしまった感があるが、要するに同族だからといって、他の組織と較べて特別なことなどあまり無い。難しいことではあるが、個人的な感情はさておき”組織として、なされるべき事は何か？”が役員会で議論されるまでは、いつまでも社内の失笑や憤りを招くばかりの組織になってしまうだろう。

Today's Question.
Q：トップが後継者や社員を信頼していますか？
Q：役員会の開始時間が守られていますか？

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12月30日”欠けているものは何かを考えなければならない。”
今年も残すところあと２日となりました。明日はイノベーターの仕事について。お楽しみに。

”世界中においてほとんどの企業が同族企業である。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-28T07:03:00.001+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「未来への決断」からの抜粋で、同族企業についての説明。明日のページで紹介されている”同族企業が守るべき重要な留意事項”に繋がる内容となっている。

ドラッカー教授は「マネジメントに関わる文献や講座の多くがプロの経営者が経営する企業に向けたもので、同族企業に関わるものが殆ど無い」としている。

本来、我が国の税法上の定義として、同族企業は「上位3人の株主が保有する株の合計が全体の50%を上回っている企業」となっており、必ずしも一族で経営している企業を指す言葉ではないようだ。

この定義によると、全体の約99%は”同族企業”と言うことができるが、その中でも親族一族による経営を行っている企業は9割を上回ると言われている。

日本は数百年以上続く長寿企業の数が、世界で類を見ないほど多い国で「老舗大国」として有名だが、そうした老舗企業の殆ども一族によって代々受け継がれており、大企業も含め、国内の全企業でおよそ9割の企業は一族によって運営されているのだ。

マスコミによるネガティブな印象だけが強い同族経営だが、個人的には同族でない企業には真似できない様々な強みを持っていると感じている。ただ、多くの同族企業はそうした”強み”を自ら実感しておらず、一族特有の”甘え”に依存して運営してしまうため、社内に失笑されるような経営になってしまう。

役員会において一族だからこそ生じる”軸のブレ”がプロフェッショナルな意思決定を歪めてしまうのだ。これは非常に残念なことで、我々はそうした状況においても、「組織のために何がなされるべきか？」という点に集中しなければならない。

社員が安心して仕事に取り組めるような環境を作るため、同族企業の経営者は何を心得るべきか？明日のページで紹介されている４つの原則を参考にしよう。

Today's Question.
Q：一族の活動が社員を失笑させていませんか？

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12月29日”「同族企業」にとってのキーワードは「同族」ではない。「企業」である。”
同族企業が守るべき４つの原則について説明されています。明日もお楽しみに。

”自由と安全が両立しないならば大衆は安全を選ぶ。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-26T12:06:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、我々が”自由”と”安全”の両立が期待できない場合、”自由”を放棄し、”安全”を選択してしまうことについて触れられている。

このページはドラッカー教授が若干29歳で発表した処女作「経済人の終わり（1939年）」からの抜粋であり、ナチス・ドイツ勃興によるファシズム全体主義が台頭する最中で出版された。

ちなみに、全体主義に馴染みのない方もいらっしゃると思う。下記リンクから大筋の説明をお読みいただければ、現代にも通じる何かを感じることができるのではないだろうか。

「全体主義とは、民衆一人一人の自由、権利を無視しても国家の利益、全体の利益が優先される政治原理、およびその原理からなされる主張のことである。」（Wikipedia「全体主義」）

ナチス・ドイツによる全体主義勃興も、何もヒトラー１人が個人的によるものではなく、何らかの明確な意図に基づいてシナリオが作られた様だ。

ではヒトラーが現れる直前には何が起きたのか？そこにはニューヨークの株価暴落に端を発した世界恐慌（1929年）があった。中でもドイツ国内におけるダメージは甚大で、失業率は30％を上回っていたらしい。

各国、それぞれの方法で恐慌から抜け出す道を模索する中、ドイツやイタリア、日本は戦争に活路を見いだしてしまったのだ。（とはいっても、この３国だけの意図で戦争が勃発したとは信じ難いが。）

全くといって良いほど稼働しなくなっていた工場で働いていた膨大な数の失業者達は兵器の生産や兵士になることで職にありつける様になったのだ。

自らが選んだ政党が、後にこのような信じられない暴挙に出ようとは、当時の国民は誰も想像もしなかっただろう。しかし、これこそが極限的な状況の中で”安全”を優先し、”自由”を放棄してしまった結末なのだろう。

こうして書いていて、当時の状況が今とあらゆる面で酷似していることに気づき、ある意味非常に不安になった。ナチス・ドイツによる全体主義に較べるとよほどマイルドに感じられるが、それだけに我々が気づかぬ内にシナリオが進行しているようにも思える。

それでは今、我々にできることはなにか？

一人ひとりが、自らが本来自由な存在であることを再認識し、”責任ある選択”によってそれを守り抜くことができることを共有することが大切なのかもしれない。

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12月28日”世界中においてほとんどの企業が同族企業である。”
明後日もお楽しみに。

”信仰は人に死ぬ覚悟を与える。しかし、同時に生きる覚悟を与える。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-25T07:28:00.004+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「すでに起こった未来」からの抜粋で、信仰（または信念）によって得られる”死ぬ覚悟”と”生きる覚悟”についてのお話。

原著「The Daily Drucker」でのタイトルは「The Unfashionable Kierkegaard（流行らないキェルケゴール）」となっており、実存主義の先駆者として有名な哲学者、セーレン・キェルケゴール（1813〜1855、デンマーク）の死に対する思想について触れられている。

なぜ”Unfashionable（流行らない）”となっているのかは定かではないが、個人的には彼の思想が人の生き方に責任を持たせる視点であったことから、あまり積極的に受け入れられず、一種の皮肉としてこのようなタイトルにしたのではないかと考える。

実存主義が芽生えるまでの哲学や宗教は、「死は避けられない絶望であり、死後神に救われるためには今を良く生きなければならない」といった考え方であった。

実存主義は、「実存は本質に先立つ」といい、人はみな予め本質（目的）を定められた存在ではなく、”自由の刑に処された”孤独かつ自由な存在であることを受け入れる。避けられない死までの期間をいかに充実させるのかは「今、現にここに存在している私」にとって自由であると説く。

ドラッカー思想の根底に脈々と流れる、私が最も好きな思想「責任ある選択によって真の自由を得ることができる」という概念は、この実存主義にヒントを得たものなのだろう。厳しさの先に待つ無限の可能性を持った世界を一日も早く実現するため、与えられた機会に全身全霊で強みを発揮していきたいと思う。

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12月26日”自由と安全が両立しないならば大衆は安全を選ぶ。”
時に人は自由を自ら放棄してしまう、というお話です。明日もお楽しみに。

”人間の実存は、個と市民という２つの実存の緊張状態においてのみ可能である。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-24T08:32:00.001+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、処女作「経済人の終わり（原著1939年、日本版1963年）」からの抜粋で、人の実存についてのお話。

原著では、「キェルケゴール（1813-1855）は、人の存在（実存）は、魂を持つ”個”と、社会における”市民”との狭間に生じる緊張状態によってのみ実現する。」といった説明から始まっている。

このページで話されているとおり、「人が樹木における一枚の葉であったり、社会という肉体の一つの細胞でしかない」と考えれば、人の死について理解することはできる。しかし、それを簡単に受け入れられるかと問われれば、そう単純ではない。

ここでドラッカー教授（執筆当時、なんと29歳！）は、信仰（Faith）によって人は存在する」としている。（個人的にはここで使われているFaithという言葉は”信仰”といった宗教的な概念よりも”信念”や”確信”に近い意味ではないかと思う。）

理性や理屈を超えて「不可能は可能になる」という確信や、「時間と永遠が一体となって生と死には意味がある」という確信によって初めて人は存在しているのだ、としているのだ。

こうして書いていて、小学校の頃に仲良くしていた女の子が、中学に進学してまもなく白血病で亡くなった時の事を鮮明に思い出した。

彼女は小学２年生の頃、イギリスから帰国して私がいたクラスに転入してきた。とても色白で目がブラウンだったため、英語しか喋ることができない彼女が本当に日本人なのか疑ってしまうほど、その姿はイギリス人そのものだった。

そんな彼女は転入後、クラスの全員が信じられないほどの努力を重ね、４年生の時点で国語を含む全ての成績がクラスのトップになっていた。ミニバスにも熱心で、あらゆる事に対して全身全霊で努力する姿はみんなのお手本だった。

英語も話せず、成績もスポーツもそこそこだった私に「Katsumiがクラスで一番好き。」と全員の前で言ってくれた彼女。「将来はスウェーデンの大学を出て、国連で働きたい。」という明確な目標を持っていた彼女がなぜ、病に苦しんだあげく、命を落としてしまったのかは未だに理解ができない。

しかし、彼女はたしかに今も存在している。何事にもひたむきだった彼女の生き様は、それに触れた者全員を通じて社会に受け継がれている。

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12月25日”信仰は人に死ぬ覚悟を与える。しかし、同時に生きる覚悟を与える。”

”救いたりうるものは万物への愛すなわち精神的なものへの信仰である。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-23T20:46:00.001+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、今からちょうど50年前に出版された「変貌する産業社会（1959年）」からの抜粋。精神的な価値への回帰について書かれている。

多くの人にとって物質的豊かさの実現が現実のものとなりつつ中で、再び精神的な価値への回帰が必要とされている事を告げている。

1959年という年は終戦から14年後、1973年のオイルショックまで続く長い高度経済成長期が始まりつつあった年である。

1956年には日本の経済白書で「もはや戦後ではない」といった表現が使われ、宇宙ロケットの発射やバービー人形発売など、爆発的に”物”に対しての価値感が高まっていたという背景がある。

また経済的な急成長の一方で、全体主義者等の支配的洗脳を通じて脅迫や暴力、紛争が絶えず繰り返され、一人ひとりの人権が損なわれていることも想像できる。ドラッカーはそうした中でこそ、「人間とは何か」を改めて問い直す必要性があるとしていた。

人間は単に生物学的・心理学的存在であるだけでなく、神の定めた目的を達成するための創造物であり、神の意志に従う精神的存在であることを再認識してはじめて、現状の中で人間として生き長らえることができるから、人間個人にとっても精神的なものの価値を重んずることが再び必要となってきている。そうすることによってはじめて、肉体的に人類の絶滅が差し迫ってきても個人の存在、目的、責任はその価値を失わないで済むことになる。（P.F.ドラッカー著、現代経営研究会訳「変貌する産業社会」ダイヤモンド社）

”神”という言葉が出てきて違和感を感じる方が多いと思うが、この後の説明では「宗教に帰れ」というメッセージはそう単純な話ではない、としている。

私の解釈では、ドラッカーがこの章を通じて最も伝えたかったことは、人類が「真の自由」を勝ち得るためには体や頭だけでなく、心を重んじる必要がある、といったメッセージだ。

”神の意志”を意識する多くの宗教のように、人として取り組むべき根源的なテーマと向き合うことで、はじめて我々は自らの力で歩み出すことができる。力や知識を誇示したり、なにかに流されたり、権利を主張したりするのではなく、”責任を受諾”することによってはじめてその人の尊厳が保たれ、真の自由や幸福を手にすることができるのだ。

さて、ドラッカーがこの本を書いたちょうど50年前の状態、今の社会とどれほどの違いがあるのだろうか。

以前、”歴史は高次のものとなって螺旋状に動く（12月3日参照）”というページがあったが、まさにその通りであると実感している。一見平和であるように見える今も、全体主義的支配力はより巧みに仕組まれ、今まで以上に「目に見えない力」となって一人ひとりの心さえも支配してしまっているようにも思える。

心の支配から逃れ、一人でも多くの人が「人はどこに向かうべきなのか？」という問いに対する自分なりの考えと自らの強みを持ち寄り、その実現に向けてみんなで切磋琢磨することで真の自由な社会、すなわち”責任ある選択”のできる社会を目指したいものだ。

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12月24日”人間の実存は、個と市民という２つの実存の緊張状態においてのみ可能である。”

”よいことを行うにはよい業績をあげなければならない。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-22T06:26:00.001+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「「マネジメントー課題、責任、実践」」からの抜粋。タイトルは「社会的責任の限界（Limits of Social Responsibility）」についての説明で、組織が”よい行い”をするためには、”良い業績”をあげなければいけない、といった内容となっている。

実例としてこのページで紹介されているのは、1984年にインドのボパールで史上最悪の科学工場事故を引き起こしてしまった事で有名なアメリカの老舗企業、ユニオン・カーバイド社の工場（米ウェスト・バージニア）の話だ。

失業緩和のために設立した旧式の工場では利益が出ず、その後の環境対策への要求に対し、抵抗する結果になってしまった。

公式HPを見ると、この工場は1947年に、それまで第二次世界大戦（1939-1945）のはじめより政府に向けてブタジエン＆スチレンゴムを供給するための工場を購入したとされており、購入した時点で既に時代遅れの工場であったことが窺える。

終戦直後なので、産業の少ないウェスト・バージニアには大量な失業者が発生していたことや、安い労働力が手に入ったであろうことは容易に想像できるが、組織外の環境は常に変化するわけなので、その時代に即した組織に変化させなければならない。

余談だが、実は当社の創業も1948年に戦争で障害を持つ人やご主人を失った方が働ける”授産所”としてのスタートしたが、その後の時代の変化によって純粋な株式会社として会社設立するに至った。

現業の発展より商工会議所やロータリー、ライオンズクラブ、青年会議所等々、様々な団体での活動を重んじて熱心に取り組む経営者がいるが、我々は現業そのものが社会貢献であることを忘れてはならない。

現業に危機が迫っているときに、その様な外部での貢献活動から離れられない場合、それは単なる「趣味」である。

身の丈にあったレベルで「よいこと」ができるよう、気をつけようと思う。

Today's Questions.
Q：経営状況に合わせて社会貢献活動の規模を変化させていますか？
Q：組織や経営者の貢献活動が内部でどのように評価されていますか？

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12月23日”救いたりうるものは万物への愛すなわち精神的なものへの信仰である。”
社会の精神的回帰について。明日もお楽しみに。

”内部告発には二面性がある。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-21T07:33:00.001+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、内部告発のもつ二面性について説明。ドラッカー教授は、「不正なことを公にする権利は誰もが持っているし、法律違反等の”重罪”と言える程の不正については公にすべきである。しかし、それ以外の内部告発を奨励すると、信頼関係を傷つけることになる」といった見解を示している。

ちなみに、原著「The Daily Drucker」の本日のタイトルは、”The Whistle-blower”となっている。直訳すると「警笛を鳴らす人」という意味で、内部告発者や密告者を指す。

ドラッカー教授は、原著において”重罪”の定義を以下のように説明している。

”部下やその友達、子供、妻が黙っていられない程、著しく正当性を欠いたり、法を犯したりするような上司や組織の不正”

たしかに、最近のニュースではこれらに当てはまらない様な、比較的小さな問題についても当事者間で対処されることなく、公になっているように感じる。

多くの場合は上司や経営者が再三の訴えを放置してきた結果だろう。しかし事細かな点について個人が告発といった権利を行使することにより、組織の存続に影響が出てくるのであれば、慎重に判断しなければならない。

被害者本人や告発者の気を晴らすことはできるかも知れないが、組織に関わるその他の人の生活を危険にさらしたり、主たる顧客に多大な迷惑をかけてしまう可能性もあるのだ。

実際の所、我々はこうした状況を予防することしかできない。そのためには内部告発を奨励するのではなく、諸問題の対処を淡々と進められる”チームづくり”が重要だ。

万一、何らかの問題を知らされても、「え！本当か！？それは大変だ！」と個人的な好奇心に流され、事を荒立ててしまってはいけない。

その問題を組織全体の問題として扱い、「なるほど、ではどうしようか。みんなで検討しよう。」という雰囲気があれば、チームの成長機会として活用することができる。

日常的にこうした話し合いを継続することで、取り扱われる問題のレベルがより高度になり、以前では誰もがタブー視してきた事柄を比較的気軽に自己解決できるようになると感じている。

Today's Questions.
Q：興味本位で告発者の話を聞いていませんか？
Q：自らタブーを生み出していませんか？

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12月22日”よいことを行うにはよい業績をあげなければならない。”
明日からクリスマスを意識したページが続きます。お楽しみに。

”社会的機関は最適化ではなく最大化を目指す。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-20T09:51:00.002+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「イノベーションと企業家精神」からの抜粋で、タイトルは「善への誘惑（The Temptation to Do Good）」となっており、最大化を目標にすることの危険性について触れられている。

このページで触れられているとおり、多くの公共サービスは費用対効果を無視してでも”使命の徹底”を道義的に死守しようとする。万が一、一人でもサービスを受けられない人が存在するのであれば、何倍ものリソース（資源）を投じて、それを実現しようとする。

しかし、我々が手にできるリソースはあくまでも有限。際限なく”完全”を追い求めれば、組織自体の存続が危機にさらされることになってしまう。

つまり、”完全なる目標”の達成が、目的達成の障害にもなり得ることを理解する必要があるのだ。

絶対的な目標達成のために貴重なリソースが不必要に浪費されていないか？我々はその兆候を敏感に察知し、未だ最適値に達しない場合には、新たな戦略によって臨機応変に対処しなければならない。

我々は最大化ではなく、最適化を目指すべきであり、そのためには、「いかなる成果を最適値と呼ぶのか」を明確にするべきだ。遠くとも達成可能な目標値（または状態）を設定し、「使命を達成した。」と皆で確認できる地点を定めておく必要がある。

Today's Questions.
Q：完全を追い求めるばかりに貴重なリソースを浪費していませんか？
Q：完全を追い求めるばかりに優秀な人材が流出していませんか？

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12月21日”内部告発には二面性がある。”
内部告発の奨励は組織の信頼を弱体化させます。明日もお楽しみに。

”提携は成功した後深刻な問題を生じやすい。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-19T09:26:00.001+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「未来企業」からの抜粋で、提携成功の後に生じやすい問題について、５つの原則（以下参照）を守ることによって大抵は予防可能である、とされている。

提携の５つの原則：
①自らの目的と、提携の目的の両方を明確にする
②いかにして提携をマネジメントするのかを合意しておく
③誰が提携をマネジメントするのかを決めておく
④提携についての責任の所在を明確にしておく
⑤意見の不一致をいかに解決するかについて合意しておく

冷静に考えるとまったくお粗末とも言える話だが、たしかに提携前には真の目的について自らの組織も、相手の組織も明確になっていないことが多々あるように思う。結果、両組織が提携によって実現したいと思うビジョンが共有されない内に”結婚”してしまう。

提携当初はそれなりの成果を上げられるが、その後、「え、あなた方はそちらに行きたかったんですか？わたし達は行きたかったのはこちらだったのですが……」というベクトルの不一致が顕在化してくる。

また、提携している仕事が安定していたとしても、両組織の他の仕事の状況変化が提携関係に及ぼす影響は極めて大きい。全体の仕事の中で、その組織にとって”この提携”がどのように位置づけられているのか？

その温度差を常に感じるためには、TV電話やメールだけでなく、実際に経営幹部が行き来することが大切であると思う。提携先との定例の打ち合わせには交互に経営幹部が（できれば現場のリーダー等も連れて）相手組織を訪れるかたちが望ましいだろう。

そして、そこで感じた若干の違和感をタブーにせず、腹を割って話せる対等な信頼関係を築いていきたいものだ。

Today's Questions.
Q：相手側の組織は、提携を通じて将来どのようになりたいと感じているでしょうか？
Q：そのビジョンを相手に伝えていますか？
Q：両組織の現場リーダー層同士は仲が良いですか？

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12月20日”社会的機関は最適化ではなく最大化を目指す。”
”絶対”を目標にすべきではないというお話。明日もお楽しみに。

”事業において重要なことは法的な所有関係ではない。経済連鎖である。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-18T07:18:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、所有ではなく、提携や合弁等、パートナーシップとしての海外進出の有効性について。海外進出においては、経済と政治を分離して考慮することの重要性について書かれている。

今後はますますグローバル化が進み、中小企業においても数カ国を股にかけて仕事するといったケースは当たり前になってくるものと思う。ドラッカー教授は、その拠点を全て独資に拘って構築しようと思っても難しいと説いている。

当社にも過去に苦い経験があるが、全く異なる政治や文化の中、純粋な経済活動以外に配慮しなければならない要素が無数に生まれ、その調整に必要となる時間や費用は当初の想定の何倍にもふくれあがってしまうことがある。

我々は海外進出を図る時、「なぜ独資で拠点を確保する必要があるのか？」と自ら問う必要があるだろう。

純粋に、事業戦略としての”なされるべき”海外進出だろうか？

企業買収の際と同様に、財務戦略として考えているのであれば、今一度パートナーシップによってその目的を実現する方法を再考すべきだと思う。海外進出にかかるコストは予測不能な場合が多いからだ。

以前、インドネシアのジャカルタにあるジェトロ（日本貿易振興機構）の事務所を訪れた際、こう言われた。

「もし万が一、この国で事業所を持つことを検討されるなら、まずは御社の経営幹部の誰かが最低でも2〜3年、ビジネスは何もせずこの土地に住んでから検討しないと、失敗する確率が高いでしょう。」

インドネシアはあまりに物事の考え方や商慣習が日本と異なるため、まずはそれに慣れる必要があるということだった。人員も多く、海外進出に慣れた大手なら分かるが、中小企業には極めて難しい。

どの国にも、日本のような”全国民に一貫して認識されている常識”の様なものは存在しない。まずは進出の目的を明確にし、”ローカル・ルール”は可能な限りローカルに任せる。パートナーシップによって目的の経済活動に集中する仕組み作りを検討しよう。

Today's Questions.
Q：なぜ独資での海外進出が必要なのでしょう？
Q：パートナーシップだと、何が障害になりますか？

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12月19日”提携は成功した後深刻な問題を生じやすい。”
提携の５つの原則についての説明です。明日もお楽しみに。

”買収された側は「彼ら」に対して身構える「われわれ」になる。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-17T06:45:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、企業買収を成功させる６つ目の原則についての説明。買収後数ヶ月の内に両社の人間を相互に異動させ、昇進させることの重要性について書かれている。

このページには、買収した側と買収された側の間に生まれる「目に見えない鉄のカーテン」が消えるのに一世代を要する、と書かれているが、私が知る限り、それ以上続いている組織も存在するようだ。

本日のページを通じてドラッカー教授は、”一人ひとりが買収を機会として捉えられる環境を整えなさい”と伝えている。

たしかに、長く”鉄のカーテン”が続いている組織には「（買収には）何のメリットも無かった。メリットがあったのはトップだけだ。」という雰囲気が蔓延しているように思え、社員の目に情熱が感じられない。

しかしこれでは優秀な人材から出て行ってしまう組織となり、加速度的に弱体化してしまう。買収後、優秀な若手のマネジメントや専門家の流出を防ぐには、今まで以上のやりがいを提供することが必要なのだ。

ドラッカー教授は、ハーバードビジネスレビュー（ 1965年 11-12月号）の「企業が魅力的であるために」という論文において、「優秀な若者が求めるのは、やりがいと機会、知的且つ金銭的見返り、社会的且つ倫理的リーダーシップである。」とし、このように語っています。

「私は『あの新入りに（優秀な若手マネージャー）この仕事は小さすぎる。もっと大きな仕事にしよう。』という声を聞いたことが殆どありません。しょっちゅう耳にするのは、『あの若造には、この仕事は重すぎる。もっと軽めな仕事をさせよう。』という声です。」（ピーター F. ドラッカー）

買収後は、双方の優秀な人間を入れ替え、”今までと同様の仕事ぶりでは処理できないレベルの難しく重要な任務”を与えよう。その結果、優秀な人材はその場に初めてメリットを感じ、リーダーとしての能力を自ら高める必要性を感じるのだと思う。

Today's Questions.
Q：トップ自らが買収後の組織を一つの大家族として捉えられていますか？
Q：「あの仕事は優秀な彼でないと…」といって、同じポジションで仕事をさせていませんか？

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12月18日”事業において重要なことは法的な所有関係ではない。経済連鎖である。”
本日で企業買収についてはおしまい。明日からは業務提携についてのお話です。お楽しみに。

”買収された側のトップにしてみれば事業は自分の子供である。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-16T06:02:00.002+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”も、「マネジメント・フロンティア」からの抜粋で、企業買収を成功させる５つ目の原則についての説明。企業買収後、買収された側の組織に１年以内にトップマネジメントを送り込むことの重要性について記されている。

本日の内容によると、買収された側のトップは一旦買収が完了した後にすぐ組織を去ってしまう可能性が高いので、それに備えてなるべく早い段階で買収した側からトップマネジメントを送り込むことが重要、ということだった。

説明されている通り、買収される側の社長がオーナー社長であれば、会社に対する思い入れは強いとしても、大金を手にしているし、人の下で働くことはできない。雇われ社長であれば別の組織に移動できる。

買収した後も、それまでそこにいたトップに組織運営を任せるようなことがあってはいけないのは誰にも分かることだと思うが、この点が重要であると経営者に認識されてきたのは、ここ数年のことではないだろうか。

それまでの買収では現場で「社名は変わったが、他は何も変わらない。」といった言葉をよく耳にしたものだ。

数年前までは、”買収＝敵対的買収”という誤った認識が当たり前になってしまうほど、上手な買収をする組織が無かったように感じる。

しかし最近では、少なくとも私の周辺で見る製造業の買収は、純粋に事業戦略に基づいた買収が多く、プレスリリースに先立って頻繁に両社のトップや管理職層（部長クラス）が打ち合わせを行いながら戦略を詰めていると聞いている。

確執が全くない買収など無いだろうが、こうした慎重かつ誠実な人間関係の構築が、買収後の組織運営を円滑にするための鍵を握っているに違いない。タイトルの通り、買収された側のトップからすれば、事業は自分の子供の様なものであって、そこで働く人がぞんざいに扱われるようでは買収は失敗に終わってしまうはずだ。

Today's Questions.
Q：異なる業種でも通用する様なリーダーを育成していますか？
Q：そうした分野でリーダーを勤める可能性について、その人は自覚していますか？

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12月17日”買収された側は「彼ら」に対して身構える「われわれ」になる。”
買収後の人事異動と昇進についてのお話です。明日もお楽しみに。

”企業買収には事業間に体質の一致がなければならない。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-15T06:29:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”も、「マネジメント・フロンティア」からの抜粋で、企業買収を成功させる４つ目の原則についての説明。買収される側の事業や価値観に対して敬意を持つことの大切さについて書かれている。

”財務ではなく事業で。”という第１の原則も大切だが、個人的には、この第４の原則が企業買収の成否を大きく左右する鍵を握っている様に思う。というのも、買収後の組織を訪れるあらゆる人（顧客、取引先業者など）が事務所に入って瞬時に感じられる程、この”心の溝”は外部に露呈されることになるからだ。

では、なぜこのような溝が生まれるのか？

その全ての責任は買う側のトップにあるのだろう。買収のプロセスを通じて表面化する現場の人間関係ほど、買う側の”トップの器”をそのまま投写するものは無いかも知れないと常々感じている。

トップが買収を意識し始めるその瞬間から、人としての対等性が全くと言って良いほど失われているように感じる。それはまるで「車のハンドルを握ると乱暴になる人」の様に、それまでは温厚だった人（経営者）が変わってしまうのだ。組織の名の下に、相手の組織や人を自らの下においてしまう。

しかし、事業の目的は”顧客の創造”であり、買収の目的もより多くの顧客を創造するための意思決定のはずだ。

なぜトップは買収を意識するとそうなってしまうのか？

買収するという事実が「勝者の証」のごとく、”目立つ”からではないだろうか？こうした相手に対する敬意の欠如が引き起こす”心の溝”をより強く感じる組織のトップは、”戦い抜いてきた雇われ社長”であることが多い。

買収は新たな顧客創造のために実行するにも関わらず、有頂天になってしまい、それを自らの功績であると勘違いしてしまう。これは自ら事業を興す難しさを知る創業社長にはあまりないことだと思う。

中小企業の間にも買収は身近な存在になってきているので、いつその様な展開があるかは分からない。本日のページを通じて分かった事は、買収のための心の準備は、今始められるということ。いかなる場面であっても、対等性を重んじた行動に徹し、その時に備えていきたいと思う。

最後に原著「The Daily Drucker」にて、本日のページの最後にある部分を引用しておこうと思う。

Sooner or later, ussually sooner, a business requires a decision. People who do not respect or feel comfortable with the business, its products, and its users in variably make the wrong decisions. （P.F. Drucker, "The Daily Drucker", p.381, Harper Business）

遅かれ早かれ、（多くの場合、すぐに）事業において意思決定が必要となる。変化するビジネスや製品、消費者に対して敬意を払わなかったり、違和感を感じる人は、誤った判断を下してしまう。（同上　中村克海訳）

Today's Questions.
Q：車を運転すると強気になったりしませんか？
Q：業者の方を下に見ていませんか？

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12月15日”買収された側のトップにしてみれば事業は自分の子供である。”
買収後、放置してはいけません。明日もお楽しみに。

”企業買収には共通性少なくとも類似性が必要である。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-14T06:46:00.002+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、買収における多角化には何らかの共通点や類似性が必要である、といった内容。

”金による所有では不十分”とする昨日の内容と同様に、市場、技術、業務プロセス等のいずれかにおいて共通項がなければ成功することはない、とドラッカー教授は断言している。

本日のページには高級市場で多角化を図るフランス企業の話が取り上げられているが、最近のニュースでは、Appleによる買収が予定されるデジタル音楽のストリーミングサービスのLala社の話が良い例だと思う。

Appleは現在、iTunes Music Store（iTMS）を通じて楽曲などのダウンロード販売をしている。一方でLala社は1曲10セントで無期限ストリーミング再生できるサービスを販売している。

技術的視点で見ると、両者のビジネスモデルは似て非なるものだが、勿論この買収でもっとも大きな共通項は「音楽が大好きな人達」といえるだろう。

Lala社のサービスがあれば、今までのように、自分がCDから録音したり、ダウンロードして購入しなくても、iPhoneの様な通信機能と小さなメモリを持つ端末があれば「いつでも、どこでも、どんな曲でも、”いくらでも”」聴くことが可能になるのだ。

2005年に登場したiTMSが我々にとっての音楽を一変させた様に、再び大きな変革が起きるのではないかと思う。そして、この恩恵を受けるのは従来の顧客だけではない。

これまでの顧客が一部の「音楽が”大好きな”人達」だったと考えると、今後は「音楽が好きな人達」にその裾野が広がるのではないだろうか。

Today's Question.
Q：パートナー（恋人・夫婦・取引先等）との間で見つけられる共通項はどのようなものでしょうか？

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12月15日”企業買収には事業間に体質の一致がなければならない。”
精神的な側面が企業買収の成功を左右します。お楽しみに。

”企業買収は、買収する側が買収される側に何を貢献するかによって成否が定まる。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-13T10:38:00.001+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「マネジメント・フロンティア」からの抜粋。買収する側から買収される側に提供されるべき”貢献”の重要性について書かれている。

よく企業買収のニュースが流れると、「ああ、あの会社（買収する側）が儲かっていて、儲かっていないあの会社（買収される側）を買ったんだ。」という認識が広まるが、実際はそう単純でない。

本日のページでは「金で十分ということはありえない。（Money by itself is never enough.）」とされている。両者の強みと補われるべき点をよく把握した上で、買収する側が買収される側に何らかの強みを提供できなければ、その買収は失敗に終わる可能性が高いという意味だ。

マネジメント能力、技術、設備、市場、流通など、資金以外にいかなるリソースをもって貢献ができるのか。買収される相手が喜ぶものをいかに提供できるのか。

こうして考えると、ある意味、買収も”（パートナーとしての）顧客の創造”なのかも知れない。買収される側の企業は”主たる顧客”ではないが、”パートナーとしての顧客”という視点で考えれば、その協力を得て初めてシナジー効果が実現するわけだ。

買収される側の立場を深く理解した、心の通ったマーケティングが、社会にとって有益な企業買収を増やすためのヒントなのかも知れない。

Today's Questions.
Q：家族に対し、（あなたは）いかなる強みをもって貢献していますか？
Q：組織に対し、（あなたは）いかなる強みをもって貢献していますか？

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12月14日”企業買収には共通性少なくとも類似性が必要である。”
企業買収には何らか「・・つながり」が必要です。明日もお楽しみに。

”企業買収は成功してしかるべきものである。しかし、実際に成功しているものは少ない。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-11T07:10:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、企業買収を成功させる方法についての説明。約一週間は企業買収と提携に関する説明が続く。

当社にとって企業買収の話はあまり身近とは言えない。しかし、これらのページを拡大解釈することで、組織内部にも応用することができると同時に、企業買収自体についても以前より前向きに考えられるようになった。

ドラッカー教授は、企業買収はもっと成功していてしかるべきであり、多くの失敗の原因は以下の６つの原則を守っていないことにある、と言う。

①財務戦略ではなく、事業戦略に基づいた買収か？
②買収する側が、買収される側に貢献できるか？
③両者が何らかの強みを共有できるか？（市場、マーケティング、技術、卓越性等）
④買収する側が、買収される側に敬意を持っているか？
⑤買収した側が、買収された側に、遅くとも一年以内にトップ・マネジメントを送り込んでいるか？
⑥買収した側と買収された側で多数の人を昇進させているか？

企業買収は、”財務的な戦略”に基づく一方的な攻撃という悪いイメージだけがメディアを通じて浸透してしまったが、社会にとっては”なされるべき”買収も身近な場所に多々あると思う。

例えば、近所で美味しい飲食店。美味しくて安い食材の仕入れルートや料理の腕は類い希なものがあって、経営者は真剣そのものであっても、マーケティングやマネジメント、技術継承の知識が全くないことから経営難に陥っていたりする。

この様な”社会にとって「残すべき強み」”を残し、強化する事が、良い買収や提携によって可能なはずだ。

企業買収の後の組織を訪れると、あらゆる人の表情が暗く、お互いに弱みを指摘しあっていて、それが永遠に続く気配さえ感じるが、事業戦略無しに、全くの財務戦略のみで企業買収が行われることは非常に稀だと思う。

事業戦略的に何らかの意図があったはずだが、現業を担う現場にその意図が全く伝わっていなかったりするのだ。説明不足の状態が長引けば長引くほど、溝は深まってしまう様だ。

人間関係と同様、対等な立場で改めてお互いの持てる強みに焦点を合わせ、社会にとって重要な強みの強化に集中していただきたいと常々感じる。

Today's Question.
Q：どの様な組織を買収したら、上記６つの原則をクリアできますか？他業種も含めて検討してみましょう。

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12月13日”企業買収は、買収する側が買収される側に何を貢献するかによって成否が定まる。”
明日は”財務より事業”というお話なので、お休みします。明後日またお会いしましょう。

”投資と人事が、優れた業績をあげるか貧弱な業績しかあげられないかを左右する。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-10T06:28:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、投資と人事について。11月23日の”全体と未来にかかわることはトップマネジメントの専管である。”の中で、トップマネジメントによって意思決定されるべき３つの仕事（下記）について触れた。

①市場と価値観の決定
②資金の配分
③人材の配置

ドラッカー教授は、トップマネジメントは上記３つの様に、常に組織の全体と未来に関わる仕事に集中するよう勧めている。

本日のページはその内の２つ。投資（資金配分）と人事（人材配置）という”経営リソース”の再配置におけるフィードバック分析の必要性について触れられている。大きな意思決定は効率低下等の一時的な（場合によっては恒久的な）リスクを伴うので、それらの意思決定が結果どうであったかを確認する責任がある。

単に上記の３つの仕事をすれば良いというわけではなく、ドラッカー教授は、これらの仕事の責任は全てトップ・マネジメントにあり、環境や人（部下）に失敗の責任を押しつけてはならない、と強く言う。

ことに人事については、長期に渡って影響をもたらす意思決定であるため、じっくりと時間をかけて判断すべきだ。

ドラッカー教授のコンサルティング経験の中でも、プロの経営者として有名な、GMのアルフレッド・スローンJr. （1875-1966）（Wiki）
による人事に対する慎重な意思決定スタイルは、その後のドラッカー思想に多大な影響を及ぼしたようだ。

分権制や権限委譲で有名なアルフレッド・スローンJr.は、人的リソース最大化のため、GMという巨大な組織の職長クラスまでに至る人選に彼のかなりの時間を割いていたというから驚きだ。

誰よりも効率を重んじたアルフレッド・スローンJr.が、人事にそれだけの時間をかけたという事実。明日行う意思決定の精度を高めるため、彼がどれだけフィードバックを重んじていたか容易に想像ができる。

Today's Questions.
Q：トップ自ら、意思決定の失敗と向き合えていますか？
Q：いかにしてその様な失敗が再発しない様にできますか？

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12月11日”企業買収は成功してしかるべきものである。しかし、実際に成功しているものは少ない。”
なぜ企業買収は失敗するのでしょう？明日もお楽しみに。

”誰かにできることは他の者にもできるということである。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-09T06:44:00.001+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、ベンチマーキングについて。ドラッカー教授は、まず手始めとして、昨日登場したEVA（経済的付加価値分析）とベンチマーキングの手法を活用し、自らの組織の競争力を知るのは大事なことだ、と説明している。

Wikipediaによると、"ベンチマーク"とは元来、測量において利用されてい”水準点”を指す言葉だそうだ。工事の際、動かないものを基準（ベンチマーク）としてその他の位置を決定するのだが、現代の「ベンチマーク」は、それらの比較プロセス全体を指して使われるのが一般的だ。

組織運営において、確かにベンチマーキングによる指標の比較は有効だが、数値化することによって失われるものがある事も、我々は知っていなければならない。

数字は、人の依存を生む。

組織の内外にはあらゆる数字が転がっているが、手当たり次第に数値化できそうなものからベンチマーキングを始めると、際限なくムダな作業にリソースを割くことになりかねない。

”顧客不在のスペック主義”に走ってはならない。

われわれの使命は何か？
われわれの顧客は誰か？
顧客にとって価値あることは何か？
われわれの成果は？

この辺りの問いを意識しながらベンチマーキングすることによって、より少ない指標で使命の達成への選択と集中が可能になるのだと思う。

Today's Question.
Q：あなたの組織のベンチマーキングは”顧客の創造”に繋がっていますか？

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12月10日”投資と人事が、優れた業績をあげるか貧弱な業績しかあげられないかを左右する。”
ドラッカー教授は、トップは人事に最も多く時間を割く必要がある、としています。明日もお楽しみに。

”資本コストを超える利益を生み出さないかぎり富を創出したことにはならない。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-08T06:36:00.001+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、生産性をより正確に把握する方法として、EVA（経済的付加価値分析）について説明されている。

個々の活動において”本当に利益が出ているのか”把握できなければ、正しい評価測定ができず、未来に向けた資金計画も”絵に描いた餅”となってしまう。

ドラッカー教授は、一見、利益を上げているかのように見える活動も、資本コスト（資本の調達や維持に必要なコスト）を上回っているか確認することで、真の利益率を把握するべきである、としている。

”資本コスト”とは、調達資金が自己資本の場合は、配当金やキャピタルゲイン、他人資本の場合は借入金の支払い利息等を指し、通常はパーセンテージで表す。

EVAの算出方法
「経済的付加価値＝（税引後営業利益）－（投資資本×資本コスト率）」

私のような財務の素人であっても、「全ての出費を差し引いた上で、利益がどれだけ出ているのか？」というEVAの概念は至ってシンプルで社員にとっても分かり易い。部門別会計においても活用できそうなので、今後少しずつ導入を検討していこうと思う。

注：固定資産やリースに対しては別途注意が必要

Today's Question.
Q：EVAで計算すると赤字になる部門がありますか？

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12月9日”誰かにできることは他の者にもできるということである。”
明日はベンチマーキングのお話です。お楽しみに。

”問題は技術ではない。ものの考え方である。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-05T10:50:00.002+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、価格主導型コスト管理の重要性についての説明だ。

11月17日のページで紹介されていた通り、自動車の大量生産で有名なヘンリー・フォード以前の自動車は、独占的な地位の下、意図的に生産量を抑えることで価格を引き上げるのが常とされていた。

売る側の視点によって、必要なコストを積み上げ、そこに欲しい利益を乗せたものが価格とする方法を「コスト主導型価格設定」と呼ぶ。

一方で、最近発表されているハイブリッド自動車は、競合メーカーの価格を意識しつつ、同様の自動車を求めるターゲット層に受け入れられる価格を設定し、その価格で利益を確保するためにはどの様なコスト管理を行うべきかを決定する。これが「価格主導型コスト管理」である。

経済連鎖全体を考えれば、今日の価格設定は後者の「価格主導型コスト管理」が主流となる。

勿論、卓越した専門技術によって”関所”をつくり、高い価格設定をすることは可能だが、以前”関所戦略”について書いた際にも触れた通り、顧客を無視した価格を設定することで、顧客や競合メーカーが他の道を探す隙を与えてしまうので常に気をつける必要がある。

Today's Questions.
Q：あなたの組織ではどちらの価格設定が主流ですか？
Q：現行の価格に対し、顧客はどう感じているでしょうか？

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12月8日”資本コストを超える利益を生み出さないかぎり富を創出したことにはならない。”
明日と明後日の２日間は、以前の記事と重複する部分が多いため、お休みさせていただきます。次回は12/8（火）、EVA（経済的付加価値分析）についての説明です。お楽しみに。

”価格とコストに関する情報を抜きにして成果を上げることはできない。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-04T06:14:00.004+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、ABC原価計算（Activity-Based Costing）等の新しい視点によるコスト管理についての説明だ。

ドラッカー教授は、顧客にとっての価値と、それを提供するために要した資源についての把握なくして成果を上げることはできない、としている。

また従来の会計手法は、単に金銭の動きを記録するにとどまっていたが、現代のコスト管理においては、事業の目的や成果を明確にし、活動に変化をもたらすことが可能になるという点で、従来とは全く異なるとし、その代表的なコスト管理手法として、”ABC原価計算”や"EVA：経済付加価値分析（Economic Value Added）"等について触れている。

この２つについては比較的分かり易い説明を見つけたので、そちらをご参照いただきたい。

○ABC原価計算（ITproより）
○EVA：経済付加価値分析（CIO Onlineより）

先日、スタッフ部門（非収益部門）と現業、現業部門（収益部門）について触れたが、本日の内容のように、スタッフ部門の仕事であっても、スタッフ部門の人間が現業をより深く理解することによって、大幅な財務体質改善を図ることが可能になる。

そのためにも、スタッフ部門（特に経理）のベテランを現業部門に移動させると効果的だ。現業部門の人間はどうしても積み増し式だけのコスト主導型に固執してしまいがちなのに対し、スタッフ部門の人間が現業を理解し始めると、組織が目標とする利益を確保するために、「どの活動を、どのように変える必要があるのか？」と探ることができる。

Today's Questions.
Q：あなたの組織では、”コスト”を、何種類の視点で比較していますか？
Q：それがどのようにして、組織の意思決定に影響をもたらしていますか？

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12月5日”問題は技術ではない。ものの考え方である。”
明日もコスト管理のお話として、”価格主導型コスト管理”についての説明です。お楽しみに。

”歴史は循環する。だがもとの位置に戻ったかに見えても内容はより高次のものとなる。それは螺旋状に動く。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-03T07:31:00.000+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、繰り返される様に見える歴史は、常に高度化しながらコークスクリューのような道を辿るため、既存の組織において起業家精神の育成が不可欠である、といった内容となっている。

私は「今回の『世界同時不況』は、前回の不況『ITバブル崩壊』とどの辺りが違うと思いますか？」という問いをタクシーに乗ると運転手の方に聞くようにしている。

赤坂で聞いても、地元（静岡）で聞いても、似た答えを聞くことができた。大方彼等の答えは、「スピードが全く違う。」というもので、その詳細は以下の様なものだった。

「ITバブル崩壊の時は、みんな何が起きているのか分からず、不況の実感がじわじわ浸透した感じがあるけど、今回は全く違ったね。リーマン破綻のニュースが流れた次の日の朝から、お客さんが全く乗らなくなっちゃったんだよ。そんな時には給料が減ってるわけじゃないはずなのにね。」

確かに製造の世界でも、あのニュースが流れた途端、業界全体が急ブレーキをかけたようにストップした感があった。多くの人が同じ媒体を見ている日本の情報伝達速度は他国を圧倒するものがあると思う。どんな僻地に行ってもトップニュースが数日内伝わる様な国は他に存在しないのではないだろうか？

今回は、深刻な不況がたった一晩にしてやってきたわけだ。

この様に、同じ様に見える不況にも必ず以前とは異なる点が存在する。「不況の後にはかならず好景気がくるものだ。だからじっとガマンしていればいい。今までもずっとそうだった。」という方もいるが、個人的には「本当にそうですか？」と感じる。

不況の定義とは何か？これは本当にイレギュラーなのか？今までの不況と何が違うのか？その環境で生き抜くには、今何をする必要があるのか？万一、それ（不況）が当たり前になったら、どの様に生き延びるのか？という問いから目を背けてしまう傾向がある。

様々な事象にアンテナを張りながら、これらの問いの答えを探し続ける義務があると感じるのだ。ドラッカー教授がこのページを通じて伝えたいのは、常に考え抜き、脅威を機会として捉えなさい、というではないだろうかと思う。

Today's Questions.
上の問いをご参照ください。

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12月4日”価格とコストに関する情報を抜きにして成果を上げることはできない。”
ABC原価計算等、コスト管理についての説明です。明日もお楽しみに。

”もしそれが意味ある変化であるならばいかなる機会をもたらすか。”（P.F.ドラッカー）

2009-12-01T08:28:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、社会生態学者（Social Ecologist）についての説明だ。

自らを”社会生態学者（または観察者）”と称していたドラッカー教授は、”すでに起こった未来”を敏感に察知しながら、あえて変化の先頭に立ち、その作り手となることが現代のような乱気流の時代において生き残る唯一の方法だ、と説いた。

そして本日のページでは社会生態学者の仕事として、以下の３つを挙げている。

①すでに起こった変化で通年に合わないものは何か？あるいは、パラダイム・チェンジ（ある時代の集団を支配する考え方が劇的に変化すること）は何か？を問いつつ、社会を観察すること。
②その変化が本物であることを示す証拠があるか？
③もしそれが本当であるなら、いかなる機会をもたらすか？

何十年も同じカタチで続いてきた社会構造が、一気に転換する時、多くの人は「知らぬ間に…」と言うが、実はその兆候はあらゆる場所で、あらゆる人に目撃されている。

自分が興味のある領域だけに注目してしまいがちな我々は、直接的に関係のない（と誤解している）事象については全く鈍感になってしまう。しかし、社会で発生する全ての事象はシームレスに繋がっており、人が無理にカテゴライズ（区分）しようと思っても全く意味をなさない。

特に最近ではインターネットの普及やマーケティングの高度化等により、産業間の敷居が低くなる一方だ。一部の分野で生じた変化が、瞬く間に他産業に大変革をもたらしている。

スポーツの世界に目を向けてみると、世界記録が大きく更新されるブームがどの種目にも必ず存在する。誰かが新たな方法を見いだすと、今度はアマチュアも含め、多くの選手が似たような（またはそれを上回る）記録を連発するのだ。

私が思うに、この成功のヒントは革新的な方法を見いだす選手が自らの種目をどの抽象度で捉えているのか、という点に隠れていると思うのだ。

心→技→体→道具→他のコーチ→他の選手→他のスポーツ→全く他の分野

といった具合に、自分の内側からどれだけ外側に向かって目を向け、「何かヒントがあるに違いない…」と探求できるか？こうしたアンテナを張り巡らせる選手は、好成績を生み出すばかりでなく、スランプからのリカバーも早い。

これはある意味、社会生態学者的な活動だと思う。実際に、各スポーツ界でトップレベルの選手は、自分の種目を一歩も二歩も引いた場所から観察し、自身がそのスポーツを道具に”いかにして世界に貢献できるのか”を常に考えているように映る。

このように事業においても、社会生態学者として大切なことは、”変化の渦”には入らず、常に離れたところから起きている事象を見つめ、そこで見いだした仮説を検証し、次なる行動に活かす、という一連のプロセスに責任を持つということなのだと感じた。

Today's Question.
Q：「これは仕事に関係ない。」と言いますが、本当ですか？

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12月3日”歴史は循環する。だがもとの位置に戻ったかに見えても内容はより高次のものとなる。それは螺旋状に動く。”
明日は本日の内容と重複するため、お休みとさせていただきます。明後日をお楽しみに。

”ミドルの減量を開始せよ。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-30T06:36:00.001+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、中間管理職層のスリム化と組織のフラット化についての説明。

ドラッカー教授は中間管理職層（以下、ミドル）のスリム化の為には、ポストが空いたらしばらく静観し、問題なければそのままポストを廃止することを薦めている。

またもう一つの方法として、若いミドルに対して仕事の内容をより挑戦的にしたり、他の部門を管理させたりすることで、その時点での昇進は無くてもやりがいを感じられる職場作りを薦めている。

当社でも以前は元気の良い団塊世代がミドルの多くを占めていた。その当時はなかなか若い者に何かを決定するようなチャンスが廻ってこないため、若いスタッフには常に不満や当時のミドルに対する不信感があったように思う。

また当社の過去に例を見ると、ミドル層で空いたポストに外部で実績のあった人を中途採用したことで失敗に終わるケースが多かったため、たとえポストが空いても絶対に新しい人を入れず、経営者やその他のミドルが兼任するか、社内から選出するという（社員から見れば全くいい加減な）方法を徹底してきた。

同時にリーダーと呼ばれる主任クラスの人を増やし、並列にして協力してもらうことで、複数人数によってミドルの役割を兼任させることができている。

最近、あるリーダーにこんなことを言われたことがある。

「自分が昇格すると、組織の運営がやりにくくなる。会社が期待する仕事はよく理解し、頑張るので、給料も役職もそのままではダメですか？」

昇進から逃げるには出来過ぎたコメントだと思ったが、この言葉は、単に「昇格による自立からの逃げ」としては片付けられない深い意味を持っていると感じた。本人はそれほど気づいていないが、こうした言葉は１グループのリーダーが組織全体を見ながら初めて言える言葉だったからだ。

彼にとっては昇格や昇給が第一の目的ではなく、組織が円滑に回すことが優先されている。この状態を目指してきたにも関わらず、実際にそう言われると驚いてしまった。

社内に一人でもこのような感覚の人が育ってくると、組織の雰囲気は音を立てるように変わっていき、（極端な話）ミドル不在でもなんとか運営可能になってくる。

そして彼等（または彼女等）ではどうしても決定できない領域（会社方針や組織全体におけるリソースの再配置等）の障害物を迅速に取り除くことが経営者にとって重要な仕事だと思う。

Today's Questions.
Q：ポストが空いたら、急いで埋めることが優先されていませんか？
Q：昇格させなくとも、若者達に成長の機会を提供できていますか？

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12月1日”もしそれが意味ある変化であるならばいかなる機会をもたらすか。”
ドラッカー教授は自らを”社会生態学者”であると言っていました。社会生態学とは一体？明日もお楽しみに。

”PRという言葉自体が、広告、宣伝、マスコミ対策など好ましからざる意味をもつにいたった。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-29T20:46:00.002+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、PR（Public Relations）の役割について説明されている。

原著では「”パブリック・リレーション”は、誇大広告、プロパガンダ（布教）、隠蔽の意味を持つに至った。」というサブタイトルになっている。

”パブリック・リレーションズ”と言うと、兎角組織から社会に向かった一方通行のコミュニケーション（大げさな宣伝やマスコミ対策等）が仕事であるように認識されてしまっているが、ドラッカー教授は本日の説明を通じ、本来PRの役割はそれだけではない、と伝えている。

組織の一つ一つの行動は、社会（社員、消費者、市民等）に何らかのインパクト（影響）を与える。そこでパブリック・リレーションズは、組織の活動に対し、社会で生じる微妙な感情の揺れをつぶさに評価し、次なる意思決定に活かすために重要な役割を担っているということだろう。

パブリック・リレーションズは、あくまでもCSR（企業の社会的責任：Corporate Social Responsibility）に基づいた上で社会の信頼獲得を目指さなければならない。WikipediaではCSRを以下の様に定義しており、本日の内容を理解するのに適切な説明だと思うので引用しておきたい。

企業の社会的責任（英記：CSR: Corporate Social Responsibility）は、企業が利益を追求するだけでなく、組織活動が社会へ与える影響に責任をもち、あらゆるステークホルダー (利害関係者：消費者、投資家等、及び社会全体) からの要求に対して適切な意思決定をすることを指す。（ウィキペディア「CSR：企業の社会的責任」）

コミュニケーションにおいては”聞く”ことが重要であるのと同様に、パブリック・リレーションズにおいても社会の声を聞くところからスタートする必要がある。彼等を驚かせたり、感心させたり、説得したり、欺いたりすることが本来の役目ではない。

Today's Questions.
Q：組織のリーダーがステークホルダーの上に自らを位置づけていませんか？
Q：内外の”信頼”において、持続可能な組織でしょうか？

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11月30日”ミドルの減量を開始せよ。”
中間管理職層の省力化と組織のフラット化に関わるお話です。明日もお楽しみに。

”現業の実績がなければ信頼を得られず理論家として片付けられる”（P.F.ドラッカー）

2009-11-28T17:58:00.002+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、スタッフ部門の人選において気をつけるべき点について紹介されている。

昨日も触れたとおり、スタッフ部門とは収益に直接的に関わる業務を支援する部門で、一般的には総務、経理、人事、法務、生産管理等、管理業務を担当する部門を指す。

ドラッカー教授は、このスタッフ部門の重要なポストに、現業（収益部門）の経験が全くない者を任命してしまうと、その者は現業を卑下し、非生産的になってしまう、と伝え、スタッフ部門と現業部門での人事異動を薦めている。

スタッフの仕事に五年から七年携わった後は現業に戻す。再びスタッフの仕事につかせるときは、現業の仕事を五年以上こなした後にする。そうしないかぎり、やがて人形遣い、用人、黒幕となる。（「マネジメント・フロンティア」より）

たしかに当社でも”デスクで働く人”が、”現場の人”を自分より下に見てしまったり、現場の人に人事的な側面について相談を受けたりする場合が見られる。100人程度の組織でもこうした光景が見られるのだから、大手ではさらにその溝は深いのではないだろうか。

最近当社ではスタッフ部門のベテランスタッフを現業部門のリーダーにすることに成功している。その他にも、都度現場の仕事を手伝える環境を整え始めているところだ。

全く毛色の異なる仕事ではあるが、スタッフ部門で得た経験は、現場の改革には新鮮な風を吹かせてくれる。サッカーの様な柔軟なフォーメーションで、お互いの仕事を協力できる組織風土を作っていきたい。

Today's Questions.
Q：スタッフ部門の人が、現業部門の人を、自分の下に位置づけていませんか？
Q：どの様にすれば、両部門の間で人事異動が可能ですか？

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11月29日”PRという言葉自体が、広告、宣伝、マスコミ対策など好ましからざる意味をもつにいたった。”
PR部門の本当の仕事とは？お楽しみに。

”スタッフ部門の仕事の目的はただ１つ現業に貢献し、組織全体の業績に貢献することである。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-27T08:18:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、”スタッフ部門”について。スタッフ部門は、収益に直接的に関わる業務を支援する部門で、一般的には総務、経理、人事、法務、生産管理等、管理業務を担当する部門を指す。

ここでドラッカー教授は、スタッフ部門に具体的な目標を持たせ、縮小させることを強く薦めている。スタッフ部門の肥大は、現業部門（収益活動）の効率低下を招いてしまうからだ。

プロフィット（収益）部門とノンプロフィット（非収益）部門という分け方をするなら、スタッフ部門は（例外を除き）ノンプロフィット部門に属することになる。

たしかに、当社の状況を考えてみると、本来は現業のプロフィット部門に集中しているべき経営者（私も含め）や管理職が、スタッフ部門の仕事にかなりの時間を取られているという現状がある。

なぜ我々は管理業務を知らぬうちに増やしてしまうのだろうか。

先にもご紹介（8月23日記事参照）したエーワン精密（HP）の様な高収益企業を見学すると、事務所の雰囲気がその他の企業と全く異なる。スタッフ部門の人員の少なく、淡々とした静かなムードの中、ある事務員は自分のデスクで現場の作業を手伝っていたりするのだ。

商社の様な、営業活動が主な組織では比較的「プロフィット v.s. ノンプロフィット」の人数比について議論になる（勿論商社では殆どがプロフィット部門に属する）が、正直なところ製造業ではあまりこうした話題を耳にしたことがない。

この辺りを更に意識することで、当社でもかなりの潜在能力が眠っていそうなので、朝礼で説明し今後は全員で意識していきたいと思う。

Today's Question.
Q：あなたの組織では「プロフィット v.s. ノンプロフィット」について議論していますか？

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11月28日”現業の実績がなければ信頼を得られず理論家として片付けられる”
スタッフ部門に任命すべき人についてのお話。明日もお楽しみに。

”コミュニケーションの向上は送り手ではなく受け手によってもたらされる。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-26T07:12:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、コミュニケーションの基本について。ドラッカー教授は、聞く者がいなければコミュニケーションは成立せず、それは”ノイズでしかない。（There is only noise.）”と説明し、”受け手”こそがコミュニケーションの鍵を握っていることを伝えている。

・人は知覚できるものしか知覚しない。
・人は受け手の言葉（言語または用語）でしか意思疎通ができない。
・人は期待しているものしか見たり聞いたりしない。

It always demands that the recipient become somebody, do something, believe something. If it goes against her aspirations, her values, her motivations, it is likely not to be received at all or, at best, to be resisted. （P.F. Drucker, "The Daily Drucker", p.360, Harper Business）

コミュニケーションは、常に”受け手”を誰かに変えたり、何かをやらせたり、何かを信じさせたりしようとする。もしそれが相手の願望、価値観、やる気に逆らうものの場合、それは全く受け入れられないか、良くても抵抗されることになる。（同上　中村克海訳）

考えてみると、組織内に限らずとも、確かにあらゆるコミュニケーションには必ず目的があるように思える。

このブログの読者の多くはTwitterユーザなので、Twitterに見るコミュニケーションについて少し触れてみたい。

Twitterでは「投稿」を指す「tweet（直訳で”鳥のさえずり”）」という行為を、日本では”つぶやく”と表現しているが、この”つぶやく”には個人的にどことなく違和感を感じていた。

本日のページを読んで気づいたが、その違和感は、”つぶやく”と言う行為は相手不在の中で行われる行為であると認識されているからだと確信できた。

実際、個人的には「Twitterには（全く目的のない）”つぶやき”は、ほとんど存在しないと感じている。

本来”Tweet（鳥のさえずり）”という言葉の意味には相手を探すという明確な目的があるわけで、必ず受け手が存在する。つまり、”Tweet”にはマーケティングが前提としてあり、相手を無視した”つぶやき”はノイズになり得る。

著名人などにはあまり当てはまらないかもしれないが、それ以外のユーザがTwitterで短期間にフォロワー数を増やすには、相応のマーケティングが必要となる。（無論、多ければ良いというわけではないが。）そのユーザの軸となる目的や、その目的に呼応する相手（受け手）への配慮なしには困難だと思う。

ヘビーユーザにマーケッタ（マーケティングの専門家）やコンサルタントが数多く存在する理由の一つは、自らの投稿の内容によってリプライ（返答）やフォロワー（支持者、購読者）の数が変化するTwitterは、マーケッタが自身のマーケティング能力を確認＆開発するには格好の場なのかもしれない。

このように、「コミュニケーション＝マーケティング」と考えてみると、深層心理学的にも納得できる部分が多々あり、今までに見えなかったことが色々と見えてくる。

最後に、マーケティング（Wiki）という言葉の意味が一人歩きしがちなので、Wikipediaによる定義を、本日のテーマを意識しながらじっくり再読してみようと思う。

Today's Question.
Q：今、発しようとしている、その言葉の目的は何ですか？

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11月27日”スタッフ部門の仕事の目的はただ１つ現業に貢献し、組織全体の業績に貢献することである。”
明日もお楽しみに。

”組織内の活動は組織全体への貢献によってすべて位置づけなければならない。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-25T07:16:00.004+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、”組織への貢献”によって分けられる４種類の活動とその優先順位の考え方について。組織で行われている様々な活動を区分し、どの活動を優先させるべきかが説明されている。

成果活動
成果に直接/間接的に関わりのある測定可能な活動

支援活動
他の部門にとっては必要不可欠だが、自ら成果を生まない支援的活動

衛生＆家事活動
成果と直接/間接的に関わりのない付随活動

トップ・マネジメント活動
経営者による意思決定や、その他の活動

ドラッカー教授は、成果を生む活動の中においては、直接的に収益に繋がる活動（key activities）を優先させ、仕組み化を図る必要であり、重要でない活動（nonkey activities）が優先される事があってはならない、としている。

本日のページ、原著「The Daily Drucker」のアクションポイントには「成果活動を見える化し、支援業務が成果活動より上位になってしまっていることを認識して下さい。そして福利厚生活動を従業員に委譲することを検討して下さい。」と書かれている。

スタッフ自らが優先順位を決めることで、全員で「何が先んじられるべきか？」を共通認識として育むことで、あらゆるムダを排除し、全員の強みを「なされるべき事」に集中させることができるということだろう。

こうして書いていて、以前視察に訪れた亀田メディカルセンター（千葉県鴨川市）の事を思い出さずにいられない。この病院が「最も尊ぶところ」として挙げているのは、「患者さまのために全てを優先して貢献すること」である。

このような事を明記しているホームページはよく見るが、この病院に行くだけで、スタッフの一人ひとりが”本気”でそれに取り組んでいることがひしひしと伝わってくるはずだ。みなさんも是非機会があれば訪問してみて欲しい。

良い意味で、常軌を逸したこの病院。リゾートホテルと病院を融合させた様な、夢の施設だった。そこで私が見た特徴を紹介することで、この施設の”優先順位のあり方”を感じていただければ幸いだ。

・東京駅から無料高速シャトルバス（約20本/日）
・玄関でドアマンが車いすの患者をサポート
・総合病院にも関わらず、予約すれば診察まで約20分
・足音が響かないよう、廊下は全て絨毯張り
・スタッフの廊下と患者の廊下が別
・廊下はギャラリーとして利用
・全室個室制
・食事のメニューは画面操作で決める
・イタリアンレストラン
・バー（主治医の許可があれば飲酒可能）
・世界中で名医をヘッドハンティング
・医師や看護師が殺到している
・霊安室は天に最も近い場所として、海が一望できる最上階

等々、他にも様々な特色があったが、すべては患者の側から見て「こんな病院があったら…」という夢の一つ一つを実現するための活動に集中しているように見えた。視察から帰宅後、妻に「死ぬときはこの病院がいい。」と説明したのを憶えている。

Today's Questions.
Q：組織で最も優先されるべき仕事は何ですか？
Q：それを全員が理解していますか？

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11月26日”コミュニケーションの向上は送り手ではなく受け手によってもたらされる。”
ドラッカー流コミュニケーションの捉え方。明日もお楽しみに。

”事業ごとに組織を組み立てられなくとも疑似分権制がある。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-24T05:20:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、ドラッカー教授が”疑似分権制（simulated decentralization）”と呼んでいる、部門別独立採算制についての説明だ。

現組織を分社化し、独立採算にすることが難しい場合であっても、部門を一つの会社と捉えることでその損益を擬似的に計上する手法で、管理業務等の部門間で行われている活動についてはコストに20%の利益を上乗せする等して取引することを薦めている。

これは京セラの創業者、稲盛和夫氏による「アメーバ経営」を身近に学ぶことができる我々日本人にとっては非常に理解しやすい話だ。

稲盛氏の公式サイトを見ると、アメーバ経営の誕生についてこう述べられている。

京セラが急速に発展し、規模が拡大するなかで、私は、ともに苦楽を分かち合い、経営の重責を担う共同経営者がほしい、と心の底から願うようになった。そこで、会社の組織を「アメーバ」と呼ばれる小集団に分け、社内からリーダーを選び、その経営を任せることで、経営者意識を持つリーダー、つまり共同経営者を多数育成した。（稲盛和夫公式サイト「アメーバ経営とは」より）

そして、「アメーバ経営」の目的については以下の３つが挙げられていた。

市場に直結した部門別採算制度の確立
会社経営の原理原則は、売上を最大にして、経費を最小にしていくことである。この原則を全社にわたって実践していくため、組織を小さなユニットに分けて、市場の動きに即座に対応できるような部門別採算管理をおこなう。
経営者意識を持つ人材の育成
組織を必要に応じて小さなユニットに分割し、中小企業の連合体として会社を再構成する。そのユニットの経営を、アメーバリーダーに任せることによって、経営者意識を持った人材を育成していく。
全員参加経営の実現
全従業員が、会社の発展のために力を合わせて経営に参加し、生きがいや達成感を持って働くことができる「全員参加経営」を実現する。

部門別独立採算制を徹底することで、部門別の経営状況を見える化すると同時に、全員の経営感覚を養いながら未来のリーダーを育成することができる点が素晴らしい。

コスト意識が強まることで相互の協力が疎かになる可能性もあるが、その点は昨日書いたように、部門をまたいで見渡せる人間が目を光らせ、会社全体のリソースとして最終的な意思決定をすべきだろう。

当社でもやっとこの取り組みができる体制が整ってきた。最大限の責任と権限をより多くの人に提供することで、優れた経営者育成機関にしていきたいと思う。

Today's Question.
Q：部門別会計に取り組んでいますか？

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11月25日”組織内の活動は組織全体への貢献によってすべて位置づけなければならない。”
組織内の活動をどのように位置づけるべきか、というお話です。お楽しみに。

”全体と未来にかかわることはトップマネジメントの専管である。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-23T08:56:00.002+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「マネジメントー課題、責任、実践」からの抜粋で、分権型組織においてトップマネジメントが管轄すべきことの説明だ。

ドラッカー教授は、たとえ分権制の上に成立している組織だとしても、全体を見渡す立場にいるトップマネジメントの責任において、組織全体の品位や将来のために意思決定を行うべき仕事があるとし、以下の３つを本日のページで挙げている。

①市場と価値観の決定
・技術、市場、製品の選択
・棄てるべきビジネスの選択
・価値観、信条、原則の決定

②資金の配分
・重要な資金（key resource of capital）の配分決定
・調達と投下

③人材の配置
・主要な人材（key professionals）の配置
・人を重んじた人事方針の決定

いくら独立採算で各事業が順調に進んでいる様に見えても、その全体像を掌握する者（トップ・マネジメント）に仕事が無いわけではないと言うことだ。明日のため、常に全体を見渡しながら上記の３つを修正し続ける必要がある。

また、組織に存在するあらゆるリソース（経営資源）は、それがどの部署にあったとしても、”組織全体”で保有するリソースであり、再配分は自由にできることを忘れないようにしたい。

上記３つのいずれかにおいて、”なされるべき選択”を行われると、大方の場合は部下から強い反発が伴う。これがある意味”合格のサイン”であると言えるだろう。

なぜなら、組織全体にとって重要な意思決定は、”変化”によって生じる一時的な弱体化や問題を、現場の人間が真っ先に感じるからだ。社員が、売上や利益の低下、工数の増減、顧客の変更、方針転換、優秀な人の移動等を嫌うが当然だと考えるべきだ。

しかし、かといって”現状維持”を欲して組織を現状のまま放置したのでは、結果的に維持できなくなり、そもそもこれではトップ・マネジメントの存在意義は無いのと同じだ。

組織においては階層によって視点が違うのが当然であり、上記の３つの仕事はトップ・マネジメントの仕事であることを、トップ自身も、そして組織全体でも理解している必要がある。

そうはいっても、例えば、優秀な人材を現在の部署から外し、将来のためのプロジェクトに起用する等という指示に対する上司の反発は凄まじい事が多いと思う。

そうした場合、当社で試すのは、NLP（Wiki）の”ポジション・チェンジ”にヒントを得た方法だ。

本人（幹部や管理者）に”社長の座”に座ってもらう。もちろん組織的にではなく、物理的に、”会議室で社長がいつも座る椅子”に座ってもらい、「あなたが社長だとします。会社全体を見渡しながら決めるとしたら、どうしますか？」という問いを投げかける。

その結果、多くの場合はトップ・マネジメントの主旨を大方理解してくれたり、「それであれば、こういう方法も…」と、手持ちの情報を元に、より良い手段を見いだしてくれる事も多々あるのだ。

Today's Question.
Q：トップとその他が、トップの管轄が何であるか理解していますか？

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11月24日”事業ごとに組織を組み立てられなくとも疑似分権制がある。”
明日はアメーバ経営の様な、部門別独立採算についてのお話です。お楽しみに。

”分権制の強みの１つが若いうちにトップ要員を識別できることである。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-21T16:16:00.001+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、分権制による権限委譲とそれが実現するリーダーの育成について。

ドラッカー教授は、”大規模かつ複雑な組織を小規模かつ単純な複数の事業に分割する”ことにより、責任を伴った権限を与える機会を増やすことで、組織を人材育成機関として機能させましょう、と伝えている。

大きな責任を抱えながらも、なされるべき事を自らの意思で選択できる人は、見ていて実に美しい。組織は仕事を通じてその様な人を育み、輩出する力を持っているという意味において、まさに”無限の存在”である。

私の仕事には、”働いている人”と話す機会以外にも、”入社する人”と”退職する人”と話す機会がある。退社する人を見ていつも自分に問うのは、「当社がその人の強みを存分に引き出すことができたのだろうか？」という問いだ。

残念ながら、この問いに対し、自分自身が満足できたことは未だかつて一度も無い。常に、「あの部署を任せられたのではないか？」とか、「あの人の教育を任せられたのではないか？」という後悔に似た問いが頭をよぎる。

チャレンジングな仕事を任せることで、より”責任ある選択”ができる人に育てることができたのではないかと感じているのだ。

会社運営の醍醐味は、”顧客に感謝された”瞬間よりも、”人の成長の瞬間を、近くで見ることができた”瞬間に感じる。

その”成長の瞬間”というのは、多くの場合、何らかの課題を目の前にして延々とスタッフ本人の抵抗が続いた後、ある日突然やってくる瞬間を指す。

「俺（私）、やります。」

責任ある仕事ほど、その者に自立を余儀なくする。今までのように言い訳できないことを無意識で感じるからこそ、その人は悩み続け、逃げ続けるのだ。

しかし自分との葛藤の末、この言葉が聞ければ、その人の成長はまずは一安心だ。あとは全力で進むのを見守りながら、障害となる部分を支援していけばよい。

いかなる仕事でも強制的にやらせてしまう方法の方が、その時点では速いかもしれない。しかし、私はあえてこの”自ら選ぶ瞬間”を辛抱強く待つことにしている。一方的な命令では得られない”加速度的な成長”が後からやってくることを信じているからだ。

大規模な組織ではないので、そう簡単に事業を分割させることはできないが、今後もより多くの”選択の機会”を提供し、一人ひとりが”経営者”の如く意思決定できる環境を整備していこうと思う。

Today's Questions.
Q：今日、トップが居なくなっても組織として機能しますか？
Q：事業部の独立採算について話し合われていますか？

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11月23日”全体と未来にかかわることはトップマネジメントの専管である。”
明日はお休みとなります。明後日のDrucker365は、「トップマネジメントの専管」について。あくまでもトップマネジメントが決定すべきこととは？お楽しみに。

”組織は道具である。専門分化することによって自らの目的遂行能力を高める”（P.F.ドラッカー）

2009-11-19T06:07:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「ポスト資本主義社会」からの抜粋。専門性を高めることで社会に対する貢献力を向上させることができ、多角化によって力を分散させるべきではない、といった説明になっている。

このページでドラッカー教授は、米国肺臓協会や心臓協会等を例に挙げ、これらの医療系組織が成果を上げているのは専門に特化しているからであると説明している。

考えてみれば、国内には200万社近い会社組織の他、無数の個人事業者や非営利組織が存在する。それらのほぼ全てが”何らかのニッチ（自然生態系で言われる「適所」）”を探して旅をしているようなものだ。多角化しながらいくつものニッチを担当できるほど甘くはないはずだ。

子供の頃に親しんだ、”フルーツ・バスケット”という椅子取りゲームを憶えている方も多いと思う。実はこのゲーム、社会における事業の”選択と集中”に酷似しているのだ。

このゲームでは予め全員がりんご、みかん、バナナなどに分かれており、鬼の子が「りんご！」と言ったら、りんごの子だけが速やかに移動して今までと違う椅子に座らなければならない。

ここで幾つかの椅子で迷ったり、沢山の子が取り合いをしている椅子に座ろうとすると、競争に負けて座れなくなってしまう。

一つの椅子を見つけたら、その椅子だけの事を考え、座れたとしても、しっかり椅子をつかんで自分が椅子から放り出されないようにして身を守ったものだ。

事業においても、脇目もふらず選んだことに集中しなければならない。

ちなみに、フルーツ・バスケットというゲームには鬼が「フルーツ・バスケット！」と叫ぶことができるルールがあったのを憶えていらっしゃるだろうか？この号令の時は、りんごも、みかんも、バナナも全員が椅子を立ち、違う椅子を探さなければならない。

そして、今まさに”社会”という名の”鬼”が「フルーツ・バスケット！」と叫んでいる様に感じざるを得ないのだ。我々全員が、どの椅子に自らの組織が座るべきなのか、白紙の状態から考えなければならない。

ある程度の競争は避けられない。しかし、今どき「これなら確実に儲かるから…」という安易な考えだけで、戦えるほど幼稚な市場ではない。取っ組み合いの喧嘩をしている間に、座れる（座るべき）椅子はどんどん他の組織に取られていくのだ。

なるべく早い段階で、自らの組織が一生大切にしたいと思える椅子を見つけ、しっかりと椅子に重心を乗せることによって、より高いレベルで社会の助けになれる様な組織を育てていきたい。

特定の顧客が、特定の目的で課題を抱えた時、「これについては、あそこに相談すればよい。」「これを買うなら、あそこしかない。」と言われるようになければならない。

Today's Questions.
Q：一生付き合えそうな”椅子”を見つけましたか？
Q：もし、自らの組織が今日消滅したら、どれだけの人に、どの程度の悪影響を及ぼすことになるだろうか？

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11月21日”分権制の強みの１つが若いうちにトップ要員を識別できることである。”
明日は都合によりお休みをいただきます。明後日の更新をお楽しみに。

”階層の終わりなる言葉を耳にする。あきれた馬鹿馬鹿しさである。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-18T06:31:00.011+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「企業とは何か」、「明日を支配するもの」、「イノベーターの条件」からの抜粋で、階層（hierarchy）と平等（equality）についての説明だ。

このページでドラッカー教授は、「階層を伴う現代社会は不平等だ。」とする”平等主義者”を批判し、文末で以下のように説明している。

For the very concept of justice implies rewards graduated according to unequal performance and unequal responsibility.（P.F. Drucker, "The Daily Drucker", p.352, Harper Business）

真の公平とは、平等ではない能力と責任に合わせた、段階的な報いを指す。（同上、中村克海訳）

組織には、パートタイマー（以下、パート）と同等の責任レベルを期待する管理職もいれば、管理職と同等の責任レベルを期待するパートも存在する。

現場が忙しくなると、前者は頭で考えずにパートの作業を手伝い、後者は、忙しくなると他のパートと恒久的な対処策を練る。

私はこのような光景を目にすると、前者には「タイムカードを用意しましょうか。そもそもその作業速度ではウチのパートは勤まりませんが…。」と厳しく皮肉を言い、後者の上司には「彼女（または彼）の正社員登用を検討しましょう。」と伝える。これが真の平等だと思う。

組織には本当に様々な人がいるのだ。

自らの意思でより正しい選択を追い求め、それが厳しい選択であっても楽しみながら成果を出す人。義務感に駆られ、「これこそが正しい選択なのだ」と苦しみながらも何とか突き進もうとする人。人一倍"”自由”を求める傍ら、自分では選択せず、人の責任の下に居座る人。自ら選択はしないが、言われたことには常に笑顔で頑張る人。何を言われても不満な人。等々…

これらの人々に対する報酬や対応が完全に一律化されたとしたら、自立した能力の高い人と、依存を求める能力の低い人が同時に組織から去ることになるだろう。

私は、自らの意思で”なされるべき事”を見つけ、責任ある選択のできる人には、いくらでもチャンスを提供できるような組織にしていきたいと思う。これまでは管理職の立候補制にしてきたが、本日のページを読んでみて、パートの方にも正社員登用の意味をよく理解してもらい、立候補制にできる様な組織にしたいと感じた。

Today's Questions.
Q：責任を伴う選択ができる人にチャンスがある組織になっていますか？
Q：優秀な人が辞めていませんか？それはなぜですか？

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11月19日
”組織は道具である。専門分化することによって自らの目的遂行能力を高める”
多角化のリスクと成果を上げる”選択と集中”についてのお話です。
明日もどうぞお楽しみに。

”社会的な事象のなかで真に意味のあるものは定量化になじまない。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-17T07:11:00.004+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、定量化（Quantification）の限界について。ドラッカー教授は、大切なことは往々にして数値化（定量化）できないとし、ヘンリー・フォードによる自動車の大量生産と低価格化が我々の社会に及ぼした、”計り知れない”影響について紹介している。

The most important reason why I am not a quantifier is that in social affairs, events that matter cannot be quantified. （P.F. Drucker, "The Daily Drucker", p.351, Harper Business）

私が”数字屋”ではない最も重要な理由は、社会で最も重要な事柄は数値化（定量化）できないからである。（同上中村克海訳）

我々が毎日目にするニュース、新聞記事、広告、包装、資料、検査結果等々、身の回りで目に飛び込んでくる数字の一つ一つをじっくりと観察してみよう。

その大半は純粋に起きていることをそのままを表現するために生まれたのではなく、”特定の人が、特定の人に、特定のメッセージを伝えるために集計された数字”であることが容易に感じ取れるはずだ。

数字は、人の意思決定に甚大な影響を及ぼす。人は数字に依存し、”その数字に責任を負わせる”ことで、重大な意思決定を下している。

我々は、映画を興行成績で選んだり、車は燃費で選んだり、マンションは面積で、会社は資本金で、デジカメは画素数で、美味しい店はメディアで紹介された回数で、みかんは糖度で選んだりしてしまう。

作られた数字による洗脳によって、我々の脳は”感じる→考える”のプロセスを半ば強制的にスキップさせられ、即座に”行動する”ことを急かされているのだ。

このような環境下、我々の知覚能力は急激に退化しているに違いない。

数字という、情報のかけらだけを信じ込むのではなく、今そこで起きていること全てを感じ取る力を、今一度取り戻す必要がある。そのために、今できることは何だろうか？

個人的にお勧めしたいのは、しばし”数字のない世界”に身を置いてみること。できれば自然の中で時計も持たずにのんびりしてみると良いと思う。都会にいてそれがなかなか難しいのであれば、カフェでのんびりしながら歩いている人達を観察するのも良いかもしれない。

電車の中であれば一切の広告に目を向けない努力をしてみるか、それが難しければ、車内吊りの情報を見て、そのままを受信するのではなく、「誰が、誰に向け、何の目的でこの数字をここに提示しているのか？（そして或る答えを見いだせたら）…だとすると、将来の社会にどういう影響があるのだろうか？」と考えてみるのも良いかもしれない。

とにかく、一旦目を閉じ、耳を済ましてみると、今まで聞こえなかった未来の足音が聞こえてくるのだと思う。

Today's Questions.
Q：無添加の情報を全身で感じ取っていますか？

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11月18日”階層の終わりなる言葉を耳にする。あきれた馬鹿馬鹿しさである。”
真の平等とは？明日もお楽しみに。

”自然発生的に生ずるものは混乱、摩擦、不手際だけである。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-16T07:37:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、組織構造について。ドラッカー教授は”正しい組織構造”を追求するのではなく、仕事に最適な構造を探し、確認し続けることを薦めている。

そしてその上で、守るべき原則についても紹介されている。

①透明な構造
誰もが構造を理解できる組織。

②最終的な決定権を持つ者がいる
最終的な意思決定者が明確な組織。

③権限＝責任
権限には、責任が伴う。

④上司は一人
誰にとっても、上司は一人。

個人的には、ここでドラッカー教授が説明しているニュアンスよりも、フラットかつ有機的な組織が日本では実現できると思っている。

人は、どうしても”頼りがいのある壁”に寄りかかってしまうものだ。多くの組織構造のように、頑丈で変化に乏しい構造を継続すると、そこにいる人は本質的な問いを忘れてしまうように感じる。

部署間の敷居など”古い組織構造”のムダな箇所は常にそぎ落とし続けることで、事業の目的が”顧客の創造”であることをみんなで実感できる、バリアフリーで柔軟な組織が理想的だ。

当社でも、ある事業部の”完全バリアフリー化”を目指してきたが、近々やっとのことでそれが実現する見込みが見えてきた。我々が”完全バリアフリー”というのは、事業部全体を、場所的にも、組織構造的にも一つの大広間にしてしまうという試みだ。これにより、営業と製造の区別も無くなる予定だ。

ここでモデルにしているのは、攻守で担当が変わるアメフト式ではなく、常に選手による自己判断がベースになり、お互いを補完し合いながら動き続ける（判断し続ける）”サッカー型組織”だ。

サッカーでは、常に変化する相手チーム（事業で言えば、顧客や市場等の外部環境）の動きに自分のチームの組織を順応させる必要がある。ポジションは各自持ち、その担当に必要な技術を日々強化しているが、試合においては過度にポジションに依存することがない。フィールドのどの場所においても、自らの”強み”を活かす方法を意識している。

お互いがお互いの仕事ぶりに声を掛け合うことで、常にベクトルの修正をしているし、フォワード←ミッドフィルダー←ディフェンダー←キーパー←監督と、戦況をより冷静に客観視できる順で指示を優先させている。

完全なフラットとはいかなくとも、”他の部署でも自らが貢献できる場所があることが見える”環境を整えることで、自然と相互の協力が活発化してくるのではないかと思う。そのためには、企業体だけでなく、さまざまな異なる組織を参考にしていこう。

Today's Questions.
Q：メンバーが自由な（責任を伴った選択ができる）組織ですか？

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11月17日”社会的な事象のなかで真に意味のあるものは定量化になじまない。”
定量化の限界についてのお話です。お楽しみに。

”正しい方向づけを行うだけでなく間違った方向づけをなくさなければならない。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-15T09:39:00.004+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”では、目標達成における下（部下）から上（上司）へのコミュニケーション手法として、”マネジメント・レター”というものについて紹介されている。

昨日は”明確な目標設定”の隠れたリスクについて触れたが、目標を持つこと自体が危険であるというわけではないので、誤解の無いようにしたい。組織で活動する以上、目標や達成イメージ（以下、ヴィジョン）を全員で共有し、それぞれの強みやリソース（資源）を集中投下する必要がある。

しかし、目標の共有ができても、ヴィジョンの共有が欠けることによって発生する”意識のズレ”は、達成までのプロセスにおいて、いかんともしがたいムダや障害を発生させてしまう。

昨日登場したペーターと山羊たちのことを今一度思い起こしていただきたい。彼等は定量的な目標なしに（極端な話、ヴィジョンのみで）目的を達成している。

定量的な目標だけでは、アルバイトによる”ビラ配りの配布ノルマ”の様に、せっかくの労働が全くのムダに終わってしまう可能性もある。”いかなる状態を実現するために、今何が必要なのか？”をそこに関わるすべての人で、常に問い続けるのが効果的だ。

ドラッカー教授は、上司と部下の目標やヴィジョンに大きなズレを生じさせないよう、本日のページで紹介されている”マネジメント・レター”の活用を勧めている。

そして、マネジメント・レターには以下の要素を盛り込むことを示唆している。

①上司の目標
②自ら（部下）の目標
③自らに期待されていると思う水準
④目標達成のために行うべきこと
⑤目標達成のために障害になっていること
⑥組織が行っていることで助け（または妨げ）になっていること
⑦上司が行っていることで助け（または妨げ）になっていること
⑧目標達成のために次の一年間で行うべきこと

何度かここで紹介した当社の”振り返りシート”には上記の要素も大きく盛り込まれている。部署のテーマを冒頭に、自らの良かった点（○）と次月より良い結果を出すための具体的行動（！）をリストし、上司に確認印をもらう。

そして勿論、部下のベクトルのズレについては、口頭でも良いので必ず１対１で話し合う様、上司に勧めている。

Today's Questions.
Q：数値目標だけでなく、ヴィジョン（達成イメージ）を共有できていますか？

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11月16日”自然発生的に生ずるものは混乱、摩擦、不手際だけである。”
組織構造における守るべき原則についての紹介です。明日もお楽しみに。

”目標は絶対のものではない。方向づけである。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-14T09:12:00.004+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、目標の使い方について。ドラッカー教授は、目標は大事だが、それによって組織を拘束させてはならないと伝えている。

目標は絶対のものではなく、方向を示すものである。命令されるものではなく、自ら設定するものである。未来を決めるものではなく、未来をつくるために資源とエネルギーを動員するためのものである。（P.F.ドラッカー著、上田惇生訳「マネジメントー課題、責任、実践」より、ダイヤモンド社）

目標は、使命達成までの通過地点であるべきだが、”目標とその達成までの道のり”をあまりに固定化してしまうと、組織全体の依存を招くことになりかねない。

あまりに”道を舗装”してしまうと、メンバーの思考停止を招き、イノベーションが起こりにくい環境が生まれてしまうのだ。

この例えとして、私がよく話すのは「アルプスの少女ハイジ」に登場する”ペーターと山羊たち”の話だ。ペーターがリーダー、山羊がメンバーだとする。

ペーターの役割（使命）は、村の山羊たちを丘の上の連れて行き、そこに生える柔らかで美味しい草を食べさせること。丘のてっぺんに到着すると、いつものんびり昼寝するペーターの周りで山羊たちが嬉しそうに草を食べるシーンが印象的だ。

さて、目標地点までの道筋は大方では決まっているが、山羊たちはペーターを追い越しながらも、実に自由気ままに楽しみながら坂を上っていく。ペーターに「こっちだよ。」と注意されるのは、群れから著しく遅れた山羊や危険な崖に近づく山羊だけだ。

ペーターは、ヤギ達に細かいスケジュールを強いるわけでもなく、通る道を一つに限定しているわけでもなく、理想の歩く姿勢を定めているわけでもない。それでも毎日、ペーターはこの難しい任務を果たしているのだ。

そして、これを実現しているのは、山羊たち頭に”美味しい草を食べている”イメージ（以下、ヴィジョン）が明確に描かれているからだろう。そのヴィジョンを持てているからこそ、生まれたばかりの（経験の浅い）子ヤギ、ユキちゃんのように迷子になってしまわず、寄り道はしつつも最後には頂上に到達することができるのだと思う。

私の組織で目標としているのは、このペーターと山羊たちの関係だ。確固とした目標やプロセスを構築することによって、本質が失われてしまわない様、寄り道や新たな発見をしつつも、常に本質については全員が共通言語で話し合える組織を育てていきたい。

Today's Questions.
Q：明確な目標が組織を拘束していませんか？
Q：詳細なスケジュールに囚われるよって、”すでに起こった未来”に鈍感になっていませんか？

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11月15日”正しい方向づけを行うだけでなく間違った方向づけをなくさなければならない。”
上司へのコミュニケーション手法、「マネジメント・レター」について。明日もお楽しみに。

”マネジメントの成果は５つの仕事で決まる。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-12T07:17:00.004+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”も、「マネジメントー課題、責任、実践」からの抜粋で、マネージャーの”５つの仕事”が紹介されている。

①目標を設定する
②組織化する（仕事の分類と分担）
③チーム作りと動機付け
④評価する（評価基準を定める）
⑤人を育成する（自らを含めて）

本日の内容は、ページに書いてある通りの内容なので、ここで一つ一つの項目に対してのコメントは必要ないと思う。詳細については本で確認していただきたい。

しかし、どれも当然だと思いつつ、この5つを並べてみて気づいた事が一つあった。④の評価は、”継続的な活動のレベルアップ”を図る上で極めて重要な仕事にも関わらず、これに特化して教えているセミナー（研修など）があまり見かけないことに気づいたのだ。

こうしたセミナーがなぜ少ない（流行らない）のかを考えるのは別として、我々は公平公正に物事を評価するのがあまり上手でない。人の作ったものに文句をぶつけるのは簡単なことだが、自らの組織の活動を定量＆定性的に、ニュートラル（中立的）な視点で評価できるマネージャーは少ない。

しかし、マネージャーやその部下達が冷静にフィードバック分析（自己評価）ができるようになると、上からの指示をかなり減らすことができ、メンバーにも参加意識が芽生えるので、組織は一気に自立してくる。

やること自体にではなく、成果に対して焦点を合わせるようになってくるのだ。フィードバックについて、当社で取り入れているシンプルかつ効果的な手法（○と！）は、10月14日の”フィードバックが並の人間に一流の仕事をさせる。”で紹介したので、未読の方は是非お試しいただきたいと思う。

つい先日、当社が出展した展示会の反省会を参加したメンバーで行った。ホワイトボードに○と！だけを書くだけで、私のファシリエイト（議事進行）を殆どせずにも、メンバーだけで次なる具体的行動項目を明確にすることができた。

Today's Questions.
Q：あなたが最も得意としているのは？どの仕事ですか？
Q：どのようにすれば、最も欠けている仕事のレベルアップができますか？

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11月14日”目標は絶対のものではない。方向づけである。”
明日の内容に対しての感想は、本日の記事と重複するので、お休みさせていただきます。明後日の「ドラッカー 365の金言」は、目標によって、完全に活動を拘束してはならないというお話です。お楽しみに。

”娘の嫁ぎ先を探すのであれば娘が最高の妻となる男でなければならない。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-11T06:08:00.004+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「マネジメントー課題、責任、実践」からの抜粋で、事業売却における注意点について説明されている。”事業売却”というと大手に限られた話のように聞こえてしまうが、必ずしもそうとは限らない。

事業の”選択と集中”を推進する中、自らの組織にとって不要な事業が明らかになってくることがある。そうした事業を切り離す際、我々が注意すべき事は、「（自らが）要らないからといって、汚れた状態で、梱包もせず、説明書もない状態で人に贈ろうと思うな。」とドラッカー教授は言いたいのではないだろうか。

自らの組織の”強み”を発揮させるためには、自組織が得意とする分野に絞り込んでゆく必要がある。効率の悪い事業や仕事については廃棄していくわけだが、単純に「儲からない」からといって他社に投げつけてしまうのは全く得策ではないと思うのだ。

その事業や仕事も、社会においては何らかの重要な役割を担っているわけで、自らの組織が「儲からない」からといって、あえて他の組織で「儲からない」事業にすべきではない。

よって、「儲からないので切り離すべき事業や仕事は何か？」という利己的な問いだけではなく、「他の組織に任せるべき事業や仕事は何か？」と問うことで、一気に手離れをよくすることができるはずだ。

事業売却や営業譲渡には必ずその事業の新たなる担い手となる買い手（顧客）がいる事を忘れてはいけない。我々にはそのためのマーケティングが必要なのだ。

アウトソーシング（外注）を検討する際も、同様の意思決定が必要となる。

当社で”なかなか利益が出にくい部品”の加工がある。当社の場合は比較的精度の高い部品を得意とするため、あまり高精度でない（単価も安い）部品の加工に貴重な設備を占有させてしまうと、利益が出にくいと同時に、お客様が当社の旨味を十分に味わいきれない状態が発生してしまう。

これは、自らの組織から見れば、「儲からないなぁ。」で済むかも知れないが、顧客や社会の側から見てみると直ちに改善すべき点になるはずだ。

よって、当社がまずすべきことは、今までその部品の加工をしてきた上で培った特有のノウハウを可能な限り”買い手側”に開示、その加工に必要な備品等も提供（又は貸与）、軌道に乗るまでの加工指導、等である。それらを検討して初めてその仕事が他の組織に売れてゆく（手離れする）と思うのだ。

中長期的に見て、”買い手側”にとって良い仕事にならないのであれば、社会のエコシステム（循環型生態系）は近い将来崩壊してしまうだろう。その悪影響はいつしか必ず自らの組織にも廻ってくるはずであり、こうした点にはそれぞれの組織が十分に注意を払うべきだと思う。

あまりにもこの点について我々は利己的になりすぎて、お互いの足を引っ張っていることにそろそろ気づかなくてはならない。儲からないからといって、”売り手”が棄てる事業や仕事に、いつまでも”買い手”がつくと思ったら、それは大きな間違いである。

Today's Questions.
Q：どの組織に、どの事業を任せるべきですか？
Q：そして、あなたの組織はどの仕事で強みを発揮すべきですか？

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11月12日”マネジメントの成果は５つの仕事で決まる。”
マネジメントの基本についての紹介です。明日もどうぞお楽しみに。

”現在行っていることの廃棄は体系的に行わなければならない。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-10T07:19:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「体系的廃棄」について。すべての活動において、廃棄を目的とした定例会議を開く会社が紹介されている。

組織を生命体として捉えれば、我々は今行っている活動の代謝を高め続ける必要がある。そのためには自らを陳腐化し、ムダな贅肉は定期的にそぎ落とすことで、しなやかに環境に順応していかなくてはならない。

製造業やサービス業では生産性向上のために定期的に実施される「５S活動（Wiki）」というのが有名だが、”体系的廃棄”とはいわば、”知識労働における５S活動”とも言えるのかも知れない。

そして、５S活動の中でも「赤札作戦」という活動があるが、この赤札作戦が最も知識労働における５S活動の参考になるのではないかと思う。ここで簡単に説明しておきたい。

赤札作戦とは、「あるモノを、”いるモノ”と”いらないモノ”に仕分ける」全社的活動で、（方法は様々だが）あるモノ全てに赤札を貼り、一定期間内（１週間、１ヶ月、１年間）に使用したものの札を剥がしていく。期間を過ぎても札が残っているものは廃棄するか、使用頻度に考慮して置く場所を変更する、といったシンプルで効果的な活動だ。

ちなみに、赤札作戦に似た豪快な活動では、一旦工場内にあるモノを（設備も含め）全てを工場の外に放り出し、その時必要なモノだけをその都度工場内に持ち帰るという方法があるらしい。この活動をすると、殆どのモノが１ヶ月以内に工場に戻らず、多くの作業員も手持ち無沙汰になってしまったという話を聞いた。

では、いかにして知識労働における赤札作戦を実行できるか？上記のように、一旦全て止めてみるというのも手かも知れないが、あまりにリスクが大きいので、今日からでも始められる方法を考えたい。

知識労働はモノの様に存在自体に札を貼ることはできないので、意図的に可視化してやる必要がある。

①あらゆる活動のリストを作成する
（組織全体で時間を取られている順に並べる）

②リストの上から、以下の問いに照らし合わせていく。
Q：もし今やっていなかったとしたら、同じ方法で始めるか？
Q：やめたら、直ちに顧客に迷惑がかかるか？

③両方の答えがNOであれば、一旦止めてみて様子を見る。

一点、注意したいのは一部の階層の人間だけでこの決定をすべきでないという事だ。様々な階層の人の意見が参加できるよう工夫することで、組織全体としてその活動がどの様な意味を持つのか再認識することができるのだと思う。

また知識労働における活動は、長期間に成果を出す活動と、短期的に成果を出す活動が存在するので、短絡的に捨ててしまうのではなく、常にその辺り（長期、短期、その成果）の議論がなされていることに大きな価値があると思う。

最後に、リーダーは振り向かない。「じゃあ、今までは何だったんだ・・・・。」という過去の時間に浸かった台詞を口にせず、「どうやってこの空いた時間を活かしていこうか？」といった方向で考えよう。

Today's Questions.
Q：今の事業、やっていなかったとしたら、また参入しますか？
Q：今の顧客、付き合っていなかったとしたら、また取引しますか？

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11月11日”娘の嫁ぎ先を探すのであれば娘が最高の妻となる男でなければならない。”
事業売却のお話です。お楽しみに。

”未来は望めば起こるわけではない。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-09T06:18:00.004+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”も昨日に引き続き、「マネジメントー課題、責任、実践」からの抜粋で、今日の思考と行動に未来を折り込む大切さについて説明されている。

The future requires decisionsーnow. It imposes riskーnow. It requires actionーnow. It demands allocation of resources, and above all, of human resourcesーnow. It requires workーnow.（P.F. Drucker, "The Daily Drucker", p.343, Harper Business）

”未来”は、”今”、決定を必要としている。”今”、リスクを課している。”今”、実行を必要としている。”今”、リソースの分配（特に人材）を要求している。”今”、仕事を必要としている。（同上中村克海訳）

”未来”と向き合うのは辛い。それは”今”を否定することになりかねないからだ。しかし、”今”とは異なる”未来”は望もうと望まざると、いつかは必ず組織の外からやってくる。

ならば、未来にはやみくもに逆らわず、身（組織）を委ねる事を楽しみ、合気道のようにその力を応用することを考えよう。ドラッカー教授も「変化はコントロールできない。できるのはその先頭に立つ事だけである。」としている。

考え方次第で”脅威”は”機会”になりうる。

昨日の展示会の話の様に、”すでに起こった未来”を察知するためには、少しだけ特殊なアンテナ（心構え）が必要だと感じている。それは、”起こっていること全てにラポールを取る”（8月31日の記事参照）というアンテナだ。

自らの事業の根底を揺るがすような”不都合な事実”であっても、”それはなるべくしてなっている。”と淡々と受け止め、粛々と”今”を修正し続けよう。

Today's Questions.
Q：今、なすべきことは何ですか？
Q：今、なさざるべきことは何ですか？

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11月10日”現在行っていることの廃棄は体系的に行わなければならない。”
有名な”体系的廃棄”に関する説明です。明日もお楽しみに。

”重要なことは、いかなる未来を今日の思考と行動に折り込むかである。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-08T10:05:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、未来のための戦略的プランニングにおいて我々が注意すべき点について説明されている。

ページのタイトル部分に”不確実性時代”とあるが、先の見えない現代において生き残るには”変化を読む眼”、すなわち”すでに起こった未来”を察知する能力がクリティカルといえる。

我々の身の回りには、やがてやってくる環境変化のヒント（氷山の一角）が散在している。そのヒントを感じながらも、いつまでも見過ごしていると、恐れていた変化の波に足をすくわれてしまうことになりかねない。

The question that faces the strategic decision-maker is not what his organization should do tomorrow. It is "What do we have to do today to be ready for an uncertain tomorrow?"（P.F. Drucker, "The Daily Drucker", p.342, Harper Business）

戦略的意志決定者にとって重要な問いは、「明日、組織が何を行うのか？」ではなく、「不確実な明日に備え、我々が今日しておかなければならないことは何か？」である。（同上中村克海訳）

先週、興味深い”すでに起こった未来”を見た。場所は東京ビッグサイト。東京国際航空宇宙展に出展中の当社ブースは入り口付近にあり、会場に訪れたばかりの来場者を観察する機会を得ることができた。

ここで感じたのは、航空宇宙産業について全く知識のない来場者が非常に多かった点だ。来場者の服装や質問の内容から、それらの方々がどの辺りの業界関係者かを感じ取ることができた。

服装はスーツではなく、カジュアルなジャケットで、肩から鞄を肩から提げている。取引先を探すというよりは、学びに来ている雰囲気で、質問についても以下のようなものが多かった。

・どうやってこの様な（高精度な）部品を加工できるのか？
・設備はどんなものを使用するのか？
・航空宇宙産業に参入するにはどの様な資格が必要なのか？
・部品の単価は？
・多品種少量生産は儲かるのか？
・営業はどうしているのか？
・顧客と話し合いながら仕様を決めるのか？　等々

質問の全てに丁寧に答えた後、今度は逆に質問してみると、予想どおりその方々が新規参入を目論む自動車部品メーカーの社長さん達である事が分かったのだ。

なぜ彼等がこのような展示会に来るのかは容易に想像が付く。長引く不況と電気自動車の台頭により、自動車の販売台数だけでなく、自動車の部品数も数分の一になることが予想されている。

自動車部品メーカーの多くは売上の８〜９割以上を自動車部品の生産に充てているため、それらの部品が不要になってしまう事で、非常に多くの部品メーカーが廃業を余儀なくされてしまうことが予想されている。

今後の成長産業と言われている航空宇宙産業への参入を目指すのはある意味、当然と言えるだろう。

同展示会の体験から学べる未来のワースト・シナリオを想定してみたところ、「数年以内に（これまでは付加価値の高かった）航空宇宙部品の業界にも熾烈なコスト競争が始まり、５年後には深刻な値崩れを起こしている。その時には利益が出る部品はごくわずか。」といった恐ろしい光景がある種、自動的に見えてきた。

この仮説を踏まえ、今日の組織の活動を変化の波に耐えうる体制に変化させなければならない。このケースでは、新たな人脈作りや加工の高度化、他産業への進出によるリスク分散等だ。

”知覚する”ことはアンテナさえ張れば誰にでもできるが、そこで感じたことに向き合い、責任を持って行動に変えられるかが、組織の環境順応力が問われる重要なポイントなのだと思う。

Today's Questions.
Q：目の前で起きている”すでに起こった未来を”感じないでいようと思っていませんか？

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11月9日”未来は望めば起こるわけではない。”
本日の内容とも重なりますが、重要なので。明日もお楽しみに。

”荒野にしがみつく人の多くは屍しか残せない。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-07T06:04:00.004+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”も、「非営利組織（Managing the Non-Profit Organization）」からの抜粋で、”しがみつかない”戦い方の大切さについて描かれている。

このページをより深く理解するためには、9月3日の投稿をご参照いただきたい。

この内容に、「リーダーは時として、部下達と共に戦っていた”戦場”に背を向け、一人丘の上に向かわなければならない。」と書いた。体裁の良い現実逃避をしながら、部下と戦場で同じ戦略を継続することで、”組織の失明”を招く恐れがある。

この話は、”リーダーが率先して戦略の陳腐化を行わなければならない”という意味につながる。

（同じ戦略に）”しがみつく組織”に共通して言えるのは、ワンマン経営や上司によるトップダウン型の風土だと思う。大抵は”意見を言いにくい（または言ってはならない）風土”が定着した結果ではないだろうか。

こうした組織では、一人（もしくはごく一部）の人間で戦略を練っているため、少ない知恵でやっとのことで編み出した戦略を、あたかも芸術品の様に”愛でる”傾向がある。

「（自分が考え出した）この戦略が間違っているはずはない…。」といって、部下や周りの忠告を一切受け付けない雰囲気をつくるのに長けている。戦略を変えることなく、ついには強引にスタッフや顧客を変えようとしてしまうのだ。

これは、実は組織のどの階層でも日々発生しており、我々にとって、組織の全員からこの様な偏愛を切り離すことは極めて重要な仕事である。　”作品”への思い入れが強いことによって、組織の活動が急速に社会から乖離していく危険性を持っているからだ。

そもそも戦略さえも成果を生むための作られる”ツール”でしかない。それを改良しても想定した効果が見られないのであれば、”生みの親”が率先して戦略を破壊し、白紙から組み直す勇気を持たなければならない。

もう、一人だけの脳で考えるのを止めよう。より多くの人の脳を結集してアイディアを集める一方で、より本質的な問題点（タブー）を笑って話せる環境を育もう。

戦略の失敗は、単に一つの”実験の失敗”に過ぎない。「上手くいかない事が分かったことがラッキー。」と思い、「はい次〜。」という気軽な感覚で次の戦略に躊躇なく移行できる組織を育もう。

Today's Questions.
Q：あなたの組織はどのような戦略にしがみついているでしょうか？

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11月8日”重要なことは、いかなる未来を今日の思考と行動に折り込むかである。”
未来をいかに今日の意思決定に反映させるか。明日もお楽しみに。

”聖アウグスティヌスは奇跡を求めて祈り、成果を求めて働きなさいといった。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-06T06:21:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「非営利組織の経営（Managing the Non-Profit Organization）」からの抜粋で、「戦略（Strategy）」についての説明だ。

このページでドラッカー教授は、使命（Mission）や計画（Plan）は善意（善き決意）にすぎず、成果を生むためには戦略が不可欠である、と言っている。

「計画が知的な遊びに終わっていることが多いことに気づいた。」（P.F.ドラッカー）

そして、”計画（Plan）”という言葉を使うことによって、それを作ること自体が仕事になってしまう危険性についても触れており、あえて行動を前提としてイメージできる”戦略（Strategy）”という言葉を使う様になった、といった説明であった。

「戦略であれば、期待するものではなく、働くためのものであることがはっきりしている。」（P.F.ドラッカー）

これは個人的にも実体験として経験がある。以前、中小企業向けにITコンサルをしていた折、その組織の社長と幹部の方々に対してオーダーメイドした企画をプレゼンする機会が多かった。

その際、開業当初は資料のタイトルでよく悩んだ。なぜなら、感覚的にだが、「○○○○のご提案」というタイトルで企画書を出すと、なぜかお客様（特に幹部社員）からダメだしをされ、契約に至らない事が多い気がしたのだ。

そこで、「○○○○戦略のご提案」と、”戦略”という言葉を付け加えてみたところ、たちまち契約までが円滑になった。

まずこちら側の資料の作り方が変わった。少ないリソースで確実に成果を出せるようなシンプルな資料にすることができたのを憶えている。そして、プレゼン時の雰囲気も変わった。

社長始め、幹部社員が「ここについては誰に担当させよう。」「ここについては、こういう風に変えてやればうまく行くはずだ。」と、契約がまだ決まっていないにも関わらず、既にその戦略を実践しているかのように前向きな意見が交わされるようになった。

コンサルタントという立場は、いかに顧客の側になれるかが常に課題となるが、この「戦略」という言葉を用いることによって、組織の一員として成果を生むためのアイディアを惜しみなく提供することができ、それが顧客にも伝わったのかもしれない。

使命や計画という言葉だけでなく、小さなプロジェクトであっても戦略という言葉を使ってみるだけで、全員参加の活動が促され、今まで見えなかった何かが見えてくるのではないだろうか。

Today's Questions.
Q：戦略がありますか？
Q：組織のメンバーはそれを知っていますか？

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11月7日”荒野にしがみつく人の多くは屍しか残せない。”
”しがみつかない”戦い方についての説明です。明日もお楽しみに。

”未来のための予算は好不況にかかわらず一定に保つ。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-05T06:44:00.003+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、「明日を支配するもの（Management Challenges for the 21st Century）」からの抜粋で、”未来予算（Future Budget）”についての説明だ。。この中でドラッカー教授は好不況に関わらず、未来の顧客創造に繋がる活動のため、一定の予算を別枠で確保しなさい、としている。

未来の顧客創造に繋がる活動とは、主にマーケティング＆イノベーションを指すと考えて良いだろう。新たな顧客を見つけ、その顧客が必要とする商品やサービスを生み出すプロセス全体がそれにあたる。

記憶が定かではないが、オーディオブック「P.F.ドラッカーと考える21世紀の経営」（もしくは「日本企業への警告」）のインタビューにおいて、インタビューアーが「未来に対する予算の重要性について本で説明されているが、その額をどの様に決定したらよいか？」という問いを投げかけた。

ドラッカー教授は「未来への投資額は、最低でも、”過去行った事”に対して支払わなくてはならない金額を上回る必要がある。」といった回答をしていた。

注：上記の正確なソースについては後日追記予定。

残念ながら弊社では今のところ、これについての取り決めが全くされておらず、昨年末からの不景気の中、どのコストを削減し、どこを削ってはならないのかが明確でなかったので、早々に検討していきたい。

さて、”未来予算は、過去に対して支払う金額を上回るべきだ”という言葉で思い出すことがないだろうか？

先日登場した、ドラッカー教授が最も重要視する”時間”の使い方についても、彼は同様の説明をしている。”未来の時間（明日をつくる時間）”と”過去の時間（過去に行ったことに対処する時間）”の関係に非常に似ている。

そして、時間と金…となると、ひょっとすると経営に関わるすべてのリソース（経営資源）について、同じ事が言えるのかも知れないと感じた。

一般的に言われるリソースは、ヒト・モノ・カネの有形資産である３要素が挙げられるが、最近ではその他の無形資産となる情報・知識・時間・技術・知恵・ブランド等が加えられてきた。

自らの組織における、これら全てのリソースの”未来対過去配分”をそれぞれ考えてみると、その大半が赤字である事がよく分かる。

本日のページを読み、資金だけでなく、それぞれのリソースの、いわば”未来配分”を別枠で確保した上で、明日に繋がる意思決定をしていく重要性に気付くことができた。

Today's Questions.
Q：未来に繋がる別枠予算を確保していますか？
Q：どのリソースに”未来配分”が欠乏していますか？その結果は？
Q：どのリソースに十分な”未来配分”が確保されていますか？その成果は？

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11月6日”聖アウグスティヌスは奇跡を求めて祈り、成果を求めて働きなさいといった。”
戦略についてのお話しです。お楽しみに。

”情報は、事業の定義が前提としているものの有効性を知るために必要とされる。”（P.F.ドラッカー）

2009-11-03T07:39:00.002+09:00

本日の”ドラッカー 365の金言”は、組織が必要とする情報についての説明だが、読んでも少し難しいページだ。

原著を見てみると、”Gathering and Using Intelligence（情報の獲得と活用）”といったタイトルになっており、ドラッカー教授は、情報は組織の戦略における”Assumptions（仮説）”を検証するために必要であり、必要とあらば外部の専門家を使うと良い、としている。

では、この場合の”仮説”とは何か？仮説を立て、検証する力、いわば”仮説力”というのは組織運営において非常に重要な意味を持つように思う。我々は「これをこうしたら、何にどの様な影響が出てくるだろうか？」といったシミュレーションを常に続けなければならない。

今日行う我々の意思決定は、明日にはあらゆる物事を変化させている。もし明日、今日と同じ情報を前提に意思決定した場合、誤った判断に繋がる可能性が高まるからだ。

端的に言えば、「自組織の”今”に対する、我々の認識がずれていないか？」ということを生の情報を元に検証しなければならないということだ。

ドラッカー教授は、以下３種類の仮説を確認するよう、勧めている。

①社会、市場、顧客、技術等、事業に関わる外部環境の仮説
②組織特有の使命（Mission）に関わる仮説
③使命達成の為に必要とされる、自らの組織の強みに関わる仮説

これらの情報は社内にいるだけで見極めることは至難の業だ。脅威は常に組織の外からやってくる、という言葉からも分かるように、外部の情報に敏感になり、”仮説力”を大胆に発揮することで、想定外なリスクを低減していけるのではないだろうか。

また、組織を通じて関わるすべての方と対等な人間関係を築くことで、外部に高精度な危機察知センサーを持つこともできる。組織の使命をそれらの人に理解していただき、何かそこに影響を及ぼすような情報があれば、即座に届けてもらおう。

組織を守り発展させることができるのは、結局は「人」なのだ。

Today's Question.
Q：組織の置かれた”今の状態”を正確に捉えていますか？
Q：どの様にすれば、より正確に把握できますか？
Q：だれがその情報を持っていますか？

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11月5日”未来のための予算は好不況にかかわらず一定に保つ。”
明日は内容が重複しますので、お休みとします。明後日は未来予算について。どうぞお楽しみに。